包政
中国著名管理学者，“社区商务”理论创立者，“深度分销”理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。
深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，先后出任包括华为、TCL在内的十几家知名企业的管理顾问，拥有丰富的理论、研究和咨询顾问经验。
包政是包子堂创始人，曾任中国人民大学商学院教授、博导，曾兼任清华大学经济管理学院EMBA教授。已出版《卓有成效的经理人》《营销的本质》等近10部著作。

适读人群 ：管理者，企业家，职场人士。
斯隆“不隐恶，不虚美”，直面一系列企业管理的难题及其解决过程，从而保证了企业的稳定、高效和持续发展。 现代企业管理的职能是尊重每一个员工的公民身份和公民地位，通过沟通、协商和协调，激发每个员工的主动性、创造性和天赋，为企业整体目标做贡献。 企业的整体目标，是以更低的成本和更高的性能，满足顾客对产品和服务的需求。 企业必须紧紧围绕着产品和服务，不断促进技术的进步和人才队伍的成长。这是营销和创新的要害，也是企业经营战略的要害。 ------------ 本书以通用汽车公司总裁斯隆的职业生涯为案例，深入剖析现代企业管理的精髓，为管理者和企业家提供了一套全面的管理框架和实践指导，具有极高的学习和借鉴价值。 传奇职业经理人经验：通过生动讲述和评析斯隆在通用汽车的经营实践，为管理者和企业家提供宝贵借鉴。 剖析企业本质：揭示现代企业两条核心原则，依靠分工与组织创造财富，用“看不见的手” 协调关系，助您把握企业本质。 梳理管理思想：探讨管理起源，解读泰勒、法约尔、德鲁克等人的管理思想，帮您理清管理理论发展脉络。 覆盖关键领域：全面涵盖企业管理多领域，如分工组织、利益分配、产品政策、市场开拓等，提供系统管理框架。 重视沟通协作：强调沟通在企业中的关键作用，介绍委员会制度等沟通方式，助力构建高效协作环境。 提供实践指引：总结事业部制、财务管控等可落地的管理方法，具有很强的实践指导意义。 把握行业趋势：通过通用汽车发展历程，展现汽车行业趋势，为企业战略规划提供前瞻性视野。 助力企业发展：紧密围绕企业发展核心问题，如提升效率、应对竞争等，为企业经营提供思路和方法，指引中国企业发展方向。

前　　言
德鲁克《卓有成效的管理者》的原型是斯隆，斯隆被评为世界100名CEO之首（见表1）。
表1　世界CEO排行（部分）
排名 姓名 公司 得分 评语
??1 艾尔弗雷德·斯隆 通用汽车公司 100.00 20世纪最伟大的经理人，开创了专业经理人管理的世纪
??2 杰克·韦尔奇 通用电气公司 97.70 企业家和经理人的偶像，重新定义了现代企业的运作模式
??3 亨利·福特 福特汽车公司 92.00 为我们留下了生产线、八小时工作制和个人用汽车
??4 沃伦·巴菲特 伯克希尔-哈撒韦公司 87.64 世界最伟大的投资家，华尔街著名投资人
??5 比尔·盖茨 微软 87.09 产品普及几乎所有的公司及家庭
??6 山姆·沃尔顿 沃尔玛 86.57 打造了最好的零售业模式，确立了“面对顾客”的基本原则
??7 鲁伯特·默多克 新闻集团 85.80 建立了一个媒体帝国，改变了大众对媒体的消费观念
??8 松下幸之助 松下集团 81.33 “经营之神”，日本企业家的代表
??9 迈克尔·戴尔 戴尔公司 72.00 最年轻、最有潜力的CEO，创立了一套全新的分销手段
10 安迪·格鲁夫 英特尔 69.67 领袖中的领袖，重新定义了英特尔
11 卡莉·费奥里娜 惠普 69.62 全球第一女性CEO
12 郭士纳 IBM 68.65 时代的先锋，成功地变革了IBM
13 约翰·钱伯斯 思科公司 66.50 最有价值的CEO，第二代网络霸主
14 李嘉诚 长江实业 62.40 全球华人经营管理的代表
15 约玛·奥利拉 诺基亚 58.78 芬兰的骄傲，为高科技企业创造了全新的风格
16 拉里·埃里森 甲骨文 54.30 离世界首富最近的人
17 史蒂夫·乔布斯 苹果电脑 52.90 全球最酷的企业家、资讯产业的艺术家
18 盛田昭夫 索尼公司 44.74 日本第一品牌的创始人
19 乔治·索罗斯 量子基金 36.80 对全球金融与地缘关系了解最透彻的人
20 孙正义 软件银行 31.77 新科技闯入者与破坏者，重组日本式的管理规则
替补 斯科特·麦克尼里 太阳微系统
公司 — 盖茨的挑战者，时代最热切的网络技术的开发者和执行人

资料来源：MBA智库百科，世界CEO排行。
钱德勒写了一本书《看得见的手：美国企业的管理革命》，书中强调自1922年以来，美国那些传统的老牌企业帝国都实现了两权分离，从此“企业家式企业”都转向了“经理人式企业”。这在美国铁路行业就更早了，1900年以后，美国铁路行业的企业实现了经营权和所有权的分离，工程师出身的职业经理人主导着企业的经营和管理。这就带来了一个历史性的问题：企业经理人究竟是企业的经营者还是管理者。无论如何，现实中可见的既不是经营者也不是管理者，而是一个个活生生的职业经理人。
德鲁克认为，职业经理人和职业律师、职业医生一样，有自己的客户，他们的客户就是企业，他们努力服务于自己的企业客户。他们没有权力只有责任，他们的责任就是努力创造业绩或利润。职业经理人不需要取悦任何人，相反，他们需要听取各种不同的意见和建议，这些不同的意见和建议恰恰是履行职责最重要的途径。可以说，德鲁克非常清晰地指明了一个职业经理人的本质特征，指明了经理人的职业特性。
然而，按照钱德勒的说法，职业经理人阶层的产生，标志着传统企业向现代企业的转变。就像现代医院代替传统诊所，现代大学代替传统私塾，是因为有了职业医生和职业教授阶层一样。职业医生和职业教授阶层的出现，表明这些职业的社会化已经达到了很高的程度。借用德鲁克的概念，现代社会有两个显著的特征，一是社会的机构化，二是机构的职业化。德鲁克的原话是，机构型的社会和职业型的机构。整个社会的正常运行，包括社会再生产的循环，是由各类机构保证的，包括教会、军队和学校等在内的组织都已经机构化了，而各类机构有着各类职业化的员工，也称从业员、职业人或职工。
与社会现代化同步的是机构的现代化，是工商企业的现代化。斯隆从1920年起，开始将通用汽车公司构建为“现代公司”。他遵循的是美国宪法赋予企业的权利、义务和责任，这就是获取资源，创造财富，创造利润，谋求企业有序、高效和可持续发展。同时，企业同样需要赋予每一个员工以社会公民的资格和地位，尊重每一个员工的自由意志和个人利益，并努力维持投资人股东、经理人和员工与消费者之间的利益平衡，由此建立企业内外各利益主体之间的对立统一关系的基础，构建以沟通为核心的协商、协调与协同的基础，同时，从根本上排除依靠命令、指挥与控制的方式，从而维持和发展企业内外分工一体化运营的关系体系，并且发展出一套与“现代企业本质”相联系的行之有效的沟通方式与方法，包括委员会制、政策小组、参谋职能体系和专业职能体系，等等。
斯隆从根本上否定将个人意志强加于人的做法，由此来培育尊重个性的现代企业文化，使企业的内生动力建立在每一个成员的个性成长与发展的基础上，发挥每一个成员的主动性、创造性和个性天赋。
有关企业及其领导人的领导地位与合法性基础，是可以建立在沟通的基础上的，有关企业重大事项的决策，也是可以建立在沟通的基础上的。这个现代化的理念及其原则，与巴纳德的思想以及西蒙的决策理论是一致的。巴纳德的“经理人员的职能”，强调的就是沟通，就是按“共同目标”与“协同意愿”展开的持续沟通。西蒙决策理论的两大前提，即事实前提和价值前提，也是建立在沟通基础上的。
可以说，现代企业分工一体化或分工与组织原则的关键就是沟通，就是在沟通基础上的协商、协调和协同。唯有遵从这个原则，才能唤起每一个成员的良知、良心和善意，并使每一个成员获得成长感、成就感和幸福感。
麦肯锡的CEO丹尼尔说：“德鲁克后来决心让斯隆而不是自己，成为管理学领域的创始人。考虑到商业历史学家会有不同的看法，德鲁克经常会提出一个折中方案，尽管《公司的概念》首次将管理确立为一门学科，但通用汽车公司的CEO斯隆才真正将管理打造成了一种职业。”
中国企业正面临着两权分离和职业经理人阶层的兴起，本书内容以及斯隆的职业化和专业性，一定能帮助中国的职业经理人适应伟大时代的变革，使中国更多的企业成为世界级公司，成为现代公司。
本书在写作过程中得到了包子堂合伙人郑坤、郝剑青、赵士宏、熊壮的大力支持和帮助，他们提供了中肯的修改建议和意见，提供了资料并负责了大量的校对工作，在此表示衷心的感谢。另外机械工业出版社的编辑老师，对本书的出版给予了真诚的帮助和热情的支持，让我深受感动，在此表示深切的
感谢。

包　政

目　　录
前　　言
第1章　现代企业的两条原则 / 1
两条基本原则 / 2
第一条原则：依靠分工与组织的一体化关系体系
?创造物质财富 / 2
第二条原则：用“看不见的手”协调分工与分利
?关系 / 5
管理从何而来 / 8
管理为何物 / 9
泰勒的管理事项 / 10
法约尔的管理概念 / 12
德鲁克的管理学 / 14
第2章　向斯隆的职业生涯学什么 / 17
流程是企业的命脉 / 18
效率工程师的天然本色 / 19
向流程要效率 / 21
向流程要出路 / 23
沟通是企业的动力 / 25
责任关系上的沟通 / 26
见利见效才能齐心协力 / 27
心灵上的连接需要培育 / 29
第3章　构建分工与组织关系 / 32
分工与组织的一体化关系 / 33
两项组织原则 / 34
五个组织目标 / 37
四条组织路径 / 39
强化公司总部的职能 / 44
从组织研究到组织建设 / 44
组织建设的切入点 / 45
强化公司总部的专业与参谋职能 / 46
强化事业部的职能 / 49
提高事业部的产品开发能力 / 49
提高事业部的生产工艺能力 / 52
提高事业部的市场开拓能力 / 53
第4章　利益的分配 / 56
工资的分配 / 57
小时工资的确定 / 58
劳资之间的对立统一 / 59
奖金的分配 / 62
奖金提成与奖金分配 / 62
奖金分配机构的客观公正性 / 63
奖金分配程序的客观公正性 / 64
股权的分配 / 67
方案的实施要点 / 68
方案的操作细节 / 69
股权的分配 / 70
实际效果 / 71
第5章　依靠产品政策争夺市场 / 73
企业的产品政策 / 74
产品是成败的关键 / 75
依靠产品政策协同起来 / 76
产品政策的导向作用 / 78
发现并解决现实问题 / 79
改变市场竞争格局 / 81
协同是产品政策的要害 / 82
把握市场发展的趋势 / 83
混沌初开的汽车行业 / 84
活下来是出发点 / 84
以产品适应市场的逆转 / 85
第6章　创造市场，创造未来 / 88
企业与市场的互动关系 / 89
企业生命的活力源泉 / 90
企业内生的活力来源 / 91
强化部门的自主意识 / 92
攻击对手的薄弱环节 / 93
在对手产品的缺陷上做文章 / 93
彻底打败竞争对手 / 94
在“效用递减”上做文章 / 95
外观带来的商业机会 / 96
金融手段拓展市场空间 / 97
开放金融服务业的重要性 / 98
以旧换新，加速消费 / 99
第7章　企业各类机构的相互关系 / 101
董事会的职能 / 102
董事会在经营中的责任 / 103
做实董事会 / 104
财务委员会和执行委员会的职能 / 105
审计委员会的职能 / 106
董事会决策的信息来源 / 107
总部为事业部赋能 / 108
自主经营与政策协同的必要性 / 109
总部“政策协同”有赖专业职能 / 110
专业职能部门对总部的赋能 / 110
专业职能部门对事业部的赋能 / 111
总部与事业部的关系 / 112
总部提供服务的效率来源 / 112
帮助事业部落实政策 / 114
总部和事业部必须上下同欲 / 115
第8章　委员会的沟通职能 / 118
委员会是“集体决策”方式 / 119
共同目标与协同意愿的结合 / 119
决策与执行的边界 / 120
决策与执行的统一 / 122
委员会是解决难题的途径 / 123
专项任务委员会 / 123
专项任务委员会的推广 / 125
委员会是厂商结盟的基础 / 128
传统的厂商交易关系 / 128
经销商顾问委员会 / 129
深化厂商合作关系 / 130
第9章　财务在企业经营中的作用 / 134
从财务入手治理企业 / 135
初始的混乱状态 / 136
资本拨备管控 / 136
现金管控 / 138
库存管控 / 139
生产管控 / 140
用杜邦公式调控经营业务 / 141
杜邦公式的表达 / 141
确定经验数据 / 142
杜邦公式的应用 / 143
确定“标准产量” / 145
防止“外延扩张” / 148
财务与业务的良性循环 / 149
景气年份的财务运筹 / 150
经济大萧条时期的财务状况 / 151
战后17年的财务运筹 / 152
第10章　技术进步的地位和作用 / 155
科学发展与技术进步 / 156
认清技术的来源 / 156
企业的“应用研究”领域 / 158
向“基础研究”渗透 / 159
产品竞争力上的技术 / 160
寻找产品的问题 / 161
对产品进行测试的手段 / 162
建立工程技术体系 / 163
引进技术人才 / 165
等待产品外观设计人才出现 / 165
成立外观设计机构 / 166
依靠种子选手集聚设计人才 / 167
把握市场对审美的需求趋势 / 169
第11章　正确决策的要点 / 171
决策是经理人的工作 / 172
在见利见效的事情上下功夫 / 172
让事实说话，让事实做决定 / 173
靠正确的人，做正确的事 / 175
依靠沟通做出决策 / 177
从突破现实入手 / 178
让想法变成提案 / 180
让提案变成现实 / 181
正确认识未来的变化 / 183
福特的教训 / 183
依靠产品竞争能力争夺市场 / 184
第12章　打通业务流程 / 186
效率工程师的流程思维 / 187
效率的三个来源 / 187
提高流程效率 / 188
从“产销协同”到“厂商结盟” / 190
产销协同 / 191
库存危机的发生 / 192
库存危机的表现 / 193
库存危机的原因分析及对策 / 194
厂商结盟 / 195
帮助经销商建立会计系统 / 196
强化“年型车”的业务流程 / 198
强化与经销商的合作关系 / 201
后记 / 204