房晟陶

“首席组织官”创始人

龙湖集团原执行董事及CHO

宝洁（P&G）公司原人力资源高级经理

哈佛大学神学院宗教、伦理及政治硕士

欧洲工商管理学院（INSEAD）MBA

清华大学机械工程学士

左谦

“首席组织官”联合创始人

龙湖集团原人力资源部副总经理

北京大学环境地理学博士

北京大学环境学学士

蔡地

山东大学管理学院领导力与组织管理系教授、博士生导师　

山东大学管理案例中心主任

西安交通大学管理学博士

西安交通大学工学学士

如何打造这样的“真高管团队”？一般人能想到的要么就是换高管，要么就是规劝一号位改变。“首席组织官”原创的真高管团队模型，远远超越了这样的常规思维，包含七个核心要素：一号位，外部适应性，真高管，使命、愿景、价值观，共同语言，场域，复杂关系。这七个要素之间有着丰富的相互代偿、相互促进的可能。

这样的思维框架将会帮助你更有效地分析高管团队的问题，忍受短期内无法改进的问题，找到可能的改进点、代偿点，制定更有效的干涉策略。

序言

先有真高管团队，再有真高管

2018年12月4日，我在公众号首席组织官上发表了《从团伙到组织的关键是能否有五六个“真高管”》这篇文章。

这是“真高管”这个词第一次正式出现。

为什么会写这篇文章，并提出“真高管”这个概念？主要是因为，在2018年之前5～10年的风起云涌的创业大潮中，“高管”大量涌现，扔个砖头就能砸到几个副总裁（VP）和CXO。这些高管，在职责上确实已经承担了高管的责任，但在能力、角色定位上还是与合格的高管有普遍的差距，而且创始人、一号位也不知道怎么去发展他们。在经历了创业初期的“乱拳打死老师傅”的小成之后，这种“小马拉大车”的现象就成了众多创始人、一号位普遍关注的对象。

于是，我就随手写了这篇文章，点评了这个现象并给出了一些解决问题的思路。

文章发表之后，引起了很多共鸣，阅读量比较高。

我记得肖知兴老师有一条点评：“有五六个真高管，在中国基本就能打遍行业无敌手。”

确实如此。我在写文章的时候，用了“五六个”这一并没有经过什么科学论证的数量，主要就是为了区别于一两个：“为啥是五六个而不是一两个呢？如果是一两个，还是会有很多偶然性（比如夫妻、兄弟、同学）。如果是五六个，创始人兼CEO在这方面的能力一般就可以通过考验了。”

事后想想，能有五六个真高管，那真的是非常奢侈的事情了，在一个行业里闯进决赛圈肯定是没问题了。

很多创始人尤其喜欢这篇文章，纷纷转发给他的高管团队，暗含的意思就是：你们看看自己是不是“真高管”。

我还记得有一位创始人有个特别有意思的举动：他故意把文章的副标题用笔挡住，然后把其他内容拍照发给了他的高管。

为什么要挡住副标题？副标题是什么以至于需要被挡住？

副标题是：产生“真高管”的关键是创始人兼CEO与他人建立有质量的关系的能力。

关于这位创始人是否同意副标题的观点，我并没有深入跟他探讨，但是我能肯定的是，这句话能触动很多创始人、一号位。

说高管不行是容易的，关键难点是如何帮助他变行。

如何发展真高管？在发展真高管的过程中，创始人、一号位是个什么角色？“成为真高管”靠高管的个人努力够吗？

在这篇文章中，我提出了这样一个假设性问题：对于个体而言，从伪高管到真高管的提升路径需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会缺失某些部分的能力，会不会有这样一种更加高效的实现路径—创始人兼CEO与一群“伪高管”或“非高管”首先进化成一个“真高管团队”，在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成为“真高管”。

我当时的回答是：“有的，而且必须有。”

从2019年开始，首席组织官团队就开始基于“先有真高管团队，再有真高管”这一基本假设，花费大量时间、精力思考和研究“如何打造真高管团队”这一问题。

在这个过程中，我们发现，尽管市场上已经有很多关于“团队”的书籍、方法论和培训课程，但存在三个普遍问题：

第一个普遍的问题是，大量的方法论更适合中层团队、项目团队、任务团队，但是鲜有关于公司级领导团队的方法论，尤其是关于创业探索期、快速成长期的公司级领导团队的。事实上，我们的市场上有大量这种处于创业探索期、快速成长期的公司。

以那些老牌公司的标准和视角看，这些公司的领导团队表面上看起来都像“杂牌军”“童子军”，根本称不上“高管团队”。但是，所有未来优秀甚至伟大的公司，不都是从这种状态中成长起来的吗？

处于这种状态的公司的领导团队，有什么规律？如何在现实条件下“打造真高管团队”？

市场呼唤一些有指导意义的方法论。

第二个普遍的问题是，大量的方法论强于指出问题和不对的地方，但是对“怎样做才可能对”刻意避开。指出痛点是很爽的，但是关键的挑战还在于给出解决问题的方向及方案。

给出解决问题的方向及方案是件非常冒险的事情。一方面，领导团队、高管团队本质上是个“动态复杂的社会系统”，问题没有唯一正确解和绝对正确解。另一方面，有些问题是无解的，至少在短期内是无解的，比如，一号位系统思考能力不强或没有使命感，或者老板和老板娘形同陌路，怎么办？

正是出于这样的原因，很多方法论就没有着重于“怎样做才可能对”，而是着重于“哪些是错的”。

第三个普遍的问题是，即使有一些关于领导团队、高管团队的方法论，也是直接来自欧美的“直译”。这也可以理解，我们的民企管理实践本身就没多少年，还没有多少“最佳实践”，甚至连“成功实践”都很少。与此同时，不可忽视的是，我们的领导团队、高管团队绝大部分情况下都还处于“创始人时代”，与欧美的“职业经理人市场”的状态非常不一样。比如，乔布斯、马斯克想做点儿创新的事，可以找到大量经过扎实训练的职业经理人。这两点不同，导致中国企业在打造高管团队的时候会面临非常不同的挑战。

基于“先有真高管团队，再有真高管”这一基本假设，结合上述三个普遍的问题，我们研发了“打造真高管团队”公开课，并于2019年12月首次推出。

2020年8月，我们更新迭代了课程设计，又首次推出了“打造真高管团队特训营”。

这个三天两晚的特训营，每次都有4～6个不同公司的高管团队（一号位带队）共同参加。截至2024年6月，已经有超过130家公司的高管团队参与了这个特训营。也就是说，我们在短时间内，密集地接触和观察了大量的高管团队（其中大部分处于快速成长期和创业探索期）。在这个过程中，我们对于“真高管团队”这个话题也有了更深刻的理解。

本书汇编了我们在这几年中与“真高管团队”这个话题相关的文章。在准备成书的时候，我们对相关的内容进行了调整、迭代和整合。对2025年的新版，我们又进一步做了修订。

“真高管团队”这个问题非常复杂，又非常有价值，我把它称为“组织工作王冠上的宝石”。尽管我个人也曾陪伴过高管团队成长并自认为曾经打造过“真高管团队”（在龙湖集团任职执行董事兼首席人力资源官时），之后我和首席组织官团队也对大量高管团队进行了观察和辅导（在特训营、内训、咨询中），我们也决然不敢说我们就掌握了真理，那就太自大了。

不过，我们还是愿意把我们对于“真高管团队”这个议题的一些观察、总结分享出来，希望对一些创始人、一号位、高管、HR及组织专业工作者、学者有所启发，也欢迎各界读者提出反馈、批评和建议。我们会继续研究这个议题，不断总结提炼，为沉淀中国管理知识及实践添砖加瓦。

房晟陶

首席组织官创始人

2025年2月于北京

目录

序言　先有真高管团队，再有真高管

第1章　真高管团队真在何处　/ 1

真高管团队的衡量标准　/ 3

真高管团队善于在真理处相遇　/ 8

真高管团队的成员是“成年人”，又“够简单”　/ 12

第2章　通过模型系统理解真高管团队　/ 21

真高管团队模型的七个构成要素　/ 24

七个构成要素的连接和整合　/ 33

第3章　一号位：你若盛开，蝴蝶自来　/ 37

一号位要能够平衡勇气和谦卑　/ 39

一号位要善于搭配核心球员和角色球员　/ 43

一号位要善于“最后发言”　/ 49

优秀的一号位都乐于被领导、善于被领导　/ 53

创始人的五大迷思，堪比中年人的三大错觉　/ 56

识人用人，过于追求确定性，就会失去可能性　/ 62

第4章　外部适应性：胜利先于和谐　/ 69

高管团队的核心责任是外部适应，不能简化为“战略+打胜仗”　/ 71

高管的核心责任是在正确的方向上取得战术突破　/ 77

“Strategizing”才是真高管团队的核心挑战　/ 85

业务战略不清晰，组织工作怎么干　/ 93

第5章　真高管：真金不怕火炼　/ 101

真高管，既要有自定义角色感，又要有钝感力　/ 103

真高管，既能干又能说，还能用不平衡打破现状　/ 116

真高管，是职责/角色的四合一，就像一个优秀的妈妈　/ 124

专业、职业、创业精神是中年高管的三大普遍挑战　/ 133

从中层到高管，时间分配的四大陷阱　/ 140

第6章　使命、愿景、价值观：道不同不相为谋　/ 145

塑造共同的使命、愿景、价值观是真高管团队的必修课　/ 147

共创使命、愿景、价值观的六个关键问题和两项重要提醒　/ 152

没有使命、愿景、价值观，高管们可能越学习越焦虑　/ 161

第7章　共同语言：话不投机半句多　/ 167

想要高效愉快地开会，得先有点儿共同语言　/ 169

没有共同语言，高管们对组织问题的诊断就如鸡同鸭讲　/ 177

共同语言+刻意练习，高管们才能改变对

组织问题的片面认知　/ 182

第8章　场域：天地之大德曰生　/ 191

场域没有生成性，高管团队就“真”不起来　/ 193

要允许甚至创造标签式、评判式反馈的存在　/ 199

恬然澄明且有行动力是一种理想的精神及情绪状态　/ 208

很多高管团队开会都需要“护场”　/ 214

第9章　复杂关系：哀莫大于心累　/ 223

一号位要勇于迭代更新一两个关系　/ 225

“治未病”是解决好高管团队复杂关系问题的最佳策略　/ 229

你的高管团队有没有“不可讨论之事”和“断点”　/ 233

3F型创业高管的自我进化　/ 237

第10章　真高管团队模型的综合理解和应用　/ 245

打造真高管团队，就是建立微缩版的组织　/ 247

组织的魂魄在于2.5个“大才”　/ 251

“上得厅堂，下得厨房”，是外聘高管成功的秘诀　/ 257

创始人和空降高管的关系进阶　/ 261

高管团队如何打破和改变“小心翼翼”的状态　/ 265

高管团队绩效管理的三个重要发力点　/ 269

跋　生成式AI时代，我们的社会更加需要“真高管”和“真高管团队”　/ 275