前 言
五个典型HR的命运
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学，她们在校时住在一个寝室，感情极好，被同学们称为“五朵金花”。
毕业后，大家天南海北地就业，各自选择了心仪的公司，十几年过去了，基本也都做到了人力资源总监（human resources director，HRD）及以上的职位。
这一年校庆，五人返校重聚，怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里，“五朵金花”在叙旧后，把关注点放到了共同的职业上，叽叽喳喳打开了话匣子。
“油腻”的HR年度工作计划
学霸Amanda回到了家乡东北，进入一家传统制造业企业，一步一个脚印做到了HRD。
这家企业的人力资源工作一直按部就班，高情商的说法叫“规范性强”，低情商的说法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报，还没听完就瘪起了嘴：“Amanda，听起来，明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构，整得我们管理层和业务部门都热血沸腾，你这里是一如既往很‘稳定’嘛。”
Amanda听出老板话里有话，但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化，自己也看到了，也有点热血沸腾，但看到了趋势的“面”，不等于明确了行动的“点”。等自己明确了行动的“点”，业务早就干得热火朝天了，这种尴尬期真的让人难受。而且，按照自己十几年的专业经验，人力资源工作不就应该这样按部就班吗？那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢？
无处发力的人效提升项目
和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径，她南下深圳，进入了一家中等体量的高科技公司，一路成长，也做到了HRD。
都说“深圳速度”，Bella能够一路成长，正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她，老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整，她都能第一时间理解，并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期，老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身！”
最近两年，Bella却犯了难。经济增长进入存量时代，高科技公司的日子也不好过，技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率，而他最关注的就是人效（HR efficiency，人力资源效能），老板说：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”
话是没错，但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标，究竟是高了还是低了，应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来，却越做越模糊。老板看不到基于数据的判断和思路，他越来越不满了。
套路化的人力资源规划
在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”（幸运女孩），她一路顺风顺水。毕业后，她就地就业，选择了一家离家近的初创互联网公司。
这家公司最初一直平平稳稳，Cindy的职业生涯虽然稳定上升，但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来，这家公司突然得到多轮融资，而后上市了。Cindy的职位也水涨船高，变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁（human resources vice president，HRVP），风光一时无两。
最近，“lucky girl”却犯了难，公司发展得太快，人才补给跟不上。本来，公司不缺钱，互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎，用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入，并没有产生相应的效果，加上互联网产业红利渐渐消失，老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说：“现在的问题是，业务依然必须快速发展，但我们可挥霍的本钱少了，不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了，我们应该有科学的人力资源规划。”
Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是，对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了。
老板说：“你告诉我的都是我知道的，你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。我问你，就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不就是套路吗？”
进退维谷的组织变革
Doris称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是学生干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到组织开发（organization development，OD）总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。
当然，组织变革都能理解，企业几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，“内卷”到极致。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了。
对于组织变革的风险，深谙人性的老板思考了很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革？一定要！但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么要打攻坚战？这一系列问题都必须先回答清楚。”
Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理。老板却直接打断：“不要说这些我
五个典型HR的命运
Amanda、Bella、Cindy、Doris、Elva是国内某知名人力资源专业顶级强校的硕士研究生同学，她们在校时住在一个寝室，感情极好，被同学们称为“五朵金花”。
毕业后，大家天南海北地就业，各自选择了心仪的公司，十几年过去了，基本也都做到了人力资源总监（human resources director，HRD）及以上的职位。
这一年校庆，五人返校重聚，怀念青葱岁月。在学校的咖啡厅里，“五朵金花”在叙旧后，把关注点放到了共同的职业上，叽叽喳喳打开了话匣子。
“油腻”的HR年度工作计划
学霸Amanda回到了家乡东北，进入一家传统制造业企业，一步一个脚印做到了HRD。
这家企业的人力资源工作一直按部就班，高情商的说法叫“规范性强”，低情商的说法就是“土味十足”。
又到了年末，直管人力资源部的企业老板例行听取明年人力资源工作计划的汇报，还没听完就瘪起了嘴：“Amanda，听起来，明年的工作还是今年的干法嘛。这市场变化、战略调整、业务重构，整得我们管理层和业务部门都热血沸腾，你这里是一如既往很‘稳定’嘛。”
Amanda听出老板话里有话，但又无言以对。要说市场、战略和业务的变化，自己也看到了，也有点热血沸腾，但看到了趋势的“面”，不等于明确了行动的“点”。等自己明确了行动的“点”，业务早就干得热火朝天了，这种尴尬期真的让人难受。而且，按照自己十几年的专业经验，人力资源工作不就应该这样按部就班吗？那些可以突破、赋能业务的“点”在哪里呢？
无处发力的人效提升项目
和Amanda上下铺的Bella选择了一条截然不同的职业路径，她南下深圳，进入了一家中等体量的高科技公司，一路成长，也做到了HRD。
都说“深圳速度”，Bella能够一路成长，正是因为对老板的需求能快速理解、快速落地。在读研期间打下的扎实基础帮到了她，老板要做职级体系、绩效考核、薪酬调整，她都能第一时间理解，并弄出个80分的东西。在起初几年的创业期，老板对她都是赞不绝口——“不愧是科班出身！”
最近两年，Bella却犯了难。经济增长进入存量时代，高科技公司的日子也不好过，技术特长转化为商业结果并不是顺理成章的事。老板开始抓效率，而他最关注的就是人效（HR efficiency，人力资源效能），老板说：“科技公司最核心的就是人，人的效率提高了，公司的效率就提高了。”
话是没错，但Bella却并没有太多的思路。自己公司的人效衡量该制定什么指标，究竟是高了还是低了，应该用什么思路去突破……也只能凭经验先做起来，却越做越模糊。老板看不到基于数据的判断和思路，他越来越不满了。
套路化的人力资源规划
在寝室里常常神龙见首不见尾的Cindy被称为“lucky girl”（幸运女孩），她一路顺风顺水。毕业后，她就地就业，选择了一家离家近的初创互联网公司。
这家公司最初一直平平稳稳，Cindy的职业生涯虽然稳定上升，但也只能说是波澜不惊。近几年互联网风口到来，这家公司突然得到多轮融资，而后上市了。Cindy的职位也水涨船高，变成了一家中型互联网公司的人力资源副总裁（human resources vice president，HRVP），风光一时无两。
最近，“lucky girl”却犯了难，公司发展得太快，人才补给跟不上。本来，公司不缺钱，互联网公司的通用做法就是疯狂挖猎，用钱“买人”。但大量引入的人才却未能顺利融入，并没有产生相应的效果，加上互联网产业红利渐渐消失，老板对组织和人的问题就更加关注了。老板说：“现在的问题是，业务依然必须快速发展，但我们可挥霍的本钱少了，不能再用过去太‘浪’的方式来建队伍了，我们应该有科学的人力资源规划。”
Cindy好歹是科班出身，人力资源规划还是懂的，无非就是两部分：一是组织与人力资源盘点，二是人才队伍建设和人力资源职能规划。问题是，对自己费了九牛二虎之力盘点出来的信息，老板根本无感，对后面的规划就更看不上了。
老板说：“你告诉我的都是我知道的，你盘点出来的这些数据根本无法辅佐CEO做决策。我问你，就算不做这个盘点，你的规划是不是也能出来？那你的规划不就是套路吗？”
进退维谷的组织变革
Doris称自己是劳碌命，在家里是长女，为弟妹们操心，在学校是学生干部，为班级操心……进了西部地区一家传统大型企业，一路做到组织开发（organization development，OD）总监，却又碰上了让HR们闻风色变的组织变革。
当然，组织变革都能理解，企业几十年历史了，部门墙、隔热层、流程桶、真空罩……大企业病的症状一个不少，“内卷”到极致。而且，如此船大难掉头，自然缺乏市场竞争力，老板当然想要变革了。
对于组织变革的风险，深谙人性的老板思考了很多，他向Doris抛出了问题：“我们的组织要不要变革？一定要！但我们哪里有问题，要往什么方向变革？什么能变，什么不能变？先变什么效果来得快，后变什么要打攻坚战？这一系列问题都必须先回答清楚。”
Doris尝试用自己在企业十几年的经验抛出了“组织僵化”“人员老化”“文化陈旧”的判断，看似挺有道理。老板却直接打断：“不要说这些我