马林，互联网企业高管、中国企业出海先锋，著有《一出手就成交》。2006年毕业于浙江大学，曾就职于知名外企PWC、IBM、SAP，拥有丰富的财务、销售、运营经验。
2014年加入知名互联网企业Uber，帮助Uber开拓了中国区业务。
2015年加入滴滴，见证并帮助滴滴从一家出租车叫车软件公司，成长为一家国际性互联网公司。成为滴滴拓展出海业务的第一位员工。历任巴西99出行COO、墨西哥国家经理、拉美运营总监、澳大利亚与新西兰区域总经理、中东非洲区域总经理。因为工作原因曾实地走访、考察过全球上百个城市。

适读人群 ：企业高管、出海业务负责人、创业者、中小企业主
内容价值稀缺：目前唯一一本出海实战手册。
适用人群广泛：企业高管、出海业务负责人、创业者、中小企业主均适用
真实案例驱动：华为、TikTok、滴滴等50+企业案例，拒绝纸上谈兵。
工具拿来即用：7大评估框架、10+实战表格，直接赋能业务。
深度时代洞察：紧扣“一带一路”与科技制裁背景，为企业提供逆全球化时代的生存指南。

前 言
出海八问
那是2017年春节后的第一周，我第一次坐上了长达30个小时的航班，飞向了地球另外一面的巴西圣保罗，从此踏上了帮助中国企业出海的征程，也开启了我的环球之旅……
当时的我认为这将会是一趟精彩的旅程，但最终却不仅如此，出海变成了我的第二段人生。这段经历改变了我的职业发展道路，并且也深远地影响了我的世界观，最终改变了我的人生轨迹。
回想彼时，中国互联网产业正处在冉冉上升的时期，O2O的概念方兴未艾，GDP正在以8%的速度蓬勃增长，国内市场挂满了低垂的果实，企业的年增长率让投资者非常满意，而资本的流动性也极其充裕，国内充满了创业的机会和跃跃欲试的年轻人。国内互联网企业正在一日千里地跑马圈地，国内业务正如火如荼，只有少数雄心勃勃的创业者把眼光投向了海的那一边。彼时，中国互联网企业出海大都并非受现实所迫，更像是勇敢者的游戏和先行者的探索，充满了浪漫主义气息，以及对未来无限可能的
憧憬。
而现在，中国企业出海则成为一个不得不面对的现实。国内市场已经日渐饱和，各种“产能过剩”的言论不绝于耳。很多企业在国内市场已经失去了增长动能，在国内陷入了内卷的红海，表现为成本日趋高昂，利润日渐下滑，竞争手段非常单一，陷入了同质化竞争的价格战中。为了寻找新的增长点，中国企业必然将目光投向海外，当中国企业具备了一定规模，发展到一定阶段，出海就成了一个必然选择。如果不走出国内市场，不去主动拥抱更加广阔的消费群体和产业链，企业的最终命运就是被淘汰或者被并购。不知道从什么时候开始，“不出海，就出局”慢慢成了所有企业的
共识。
我是中国移动互联网、O2O领域比较早期的从业者，做了多年一线运营业务，主要工作就是运营移动出行平台的用户、司机、车辆。我每天的工作就是开发渠道、搭建模型、预测增长、做各种AB测试、计算投入与产出、计算ROI、设计流程、优化流程……我有幸经历了十年的互联网辉煌，在这十年中，互联网行业充分享受了中国经济的发展红利、人口红利、工程师红利、通信技术红利、基础设施红利、资本红利等各种红利，经历了一个极度繁荣的时期。
而在盛宴进入尾声的时候，我选择奔赴遥远的拉美，开启了出海之旅。地球上有七大洲，除了南极洲，我都走遍了。我环游过世界，去过全球上百个城市，在其中十几个城市不是走马观花式地游历，而是深度地生活、工作。与当地同事紧密协作，和当地的合作伙伴做生意，交当地的朋友，了解他们的文化，学习他们的语言——虽然大部分都没学会。我学了一个月阿拉伯语就放弃了，那28个字母和100多个像方便面一样的变种我总是记不住；但我学了三个月的西班牙语就可以独立买菜、租房、点餐，甚至是投诉了；甚至我还心血来潮，学过几天非洲的科萨语，不过我只会三种弹舌头的发音和几个单词。
我曾负责过澳大利亚、新西兰及中国香港等发达地区的业务，也曾经在世界上最贫困的大洲开展业务，我曾在新冠疫情最凶猛的期间跑到了非洲，从非洲大陆的南端跑到非洲大陆的北边。我曾站在约翰内斯堡酒店高楼的落地窗前，看着楼下隔一条街的贫民区正在聚集的骚乱人群，夜晚还能依稀听到远处传来的枪声；我也曾徜徉于开罗的街头，看着广播电视大楼前面依然树立的铁马和警戒哨，听朋友给我讲述他眼中的“阿拉伯之春”。
如今，出海已经成为所有成规模企业必须面对的课题，我想写一本具有现实意义的出海工具书，把过去多年的经验和方法论沉淀下来，梳理出来，帮助更多的企业在出海这条道路上取得成功。
取得卓越业绩是企业的首要目标，而实现这个目标有两个条件：第一，高效的运营；第二，高明的战略。高效的运营意味着做相似的事情，你能比竞争对手做得更好，但是，企业无法只依赖运营效率保持领先。高效的运营无非关乎管理、流程、制度，这都比较容易被模仿。这就要求企业持续创新和努力，效率要提高、提高再提高，成本要压低、压低再压低。在中国，我们有个非常形象的词语来形容这种状态——“内卷”。所有的中国企业都希望通过出海摆脱内卷的状态，获得更加广阔的发展空间。
高明的战略则可以让企业摆脱运营效率的“内卷”，占据更有利的竞争位置，获取更持久的竞争力，它需要企业采取与竞争对手不同的运营策略，或者是以不同方式完成同类活动。
本书是一本企业出海的实战手册，讨论出海的战略和策略，有具体的实操方法和流程，但都统一在一个整体的战略框架之下。
何为战略？
根据“竞争战略之父”——迈克尔·波特的定义，战略就是：找准价值的定位，以相应的运营活动和资源进行匹配，确保获取竞争优势。波特提出企业可以从三个领域获取竞争优势，包括：成本领先、差异化、聚焦。波特的战略定义有三个核心要素，分别是：定位、取舍、匹配。
一个企业出海，必然是这个公司的战略需要。
一个企业出海，必然需要一个公司级的战略。
一个企业的国际化战略，必然也关乎“定位、取舍、匹配”，帮助企业取得竞争优势。本书是一本国际化战略和策略的工具书，但战略其实并不高深，策略也并不复杂。战略回答的是与企业生存和发展息息相关的实际问题，而策略旨在具体解决这些问题。只要回答清楚了以下八个问题，我们就能得到一个企业出海的清晰战略。
（一）为什么要出海？
（二）出海去哪里？
（三）目标是什么？
（四）要投入多少？
（五）具体怎么做？
（六）多久能做成？
（七）哪些人来做？
（八）要注意什么？
而本书的章节设计也一一对应了这八个问题：
第一章“出海的战略驱动力”回答了“为什么要出海？”；第二章“目标市场的选择”回答了“出海去哪里？”，以及“目标是什么？”和“要投入多少？”；第三章“出海的开拓模式”回答了“具体怎么做？”；第四章“出海的四个阶段”回答了“多久能做成？”；第五章“国际化组织建设”回答了“哪些人来做？”；最后一章“国际化风险管理”回答了“要注意什么？”。而为了增加本书的可读性，我插入了一个独立的章节来讲滴滴出海的案例，即番外篇“我和滴滴的出海初体验”。这也是我全程参与的一个
案例。
本书是一本写给中国企业的出海工具书，也是一本写给献身于国际化事业弄潮儿的书，希望对有志于星辰大海的同仁有所启发，有所帮助。
在本书成书的过程中，我得到了许多人的帮助，他们踊跃地为本书提供素材和观点，在此，向他们统一致谢、致敬。在此，我作小诗一首，献给我们曾经的出海远征军，后两句改编自龚自珍的《夜坐二首》的最后两句，聊表心志。
弱冠辞父四海家；
壮岁且行万卷涯。
砉然一声禅关破；
天地为圣我为侠。

目 录
前 言 出海八问
第一章 出海的战略驱动力 / 001
第二章 目标市场的选择 / 017
01 市场和国家 / 018
02 发达国家市场和发展中国家市场 / 021
03 国际市场分类评估 / 028
04 进入时机评估 / 033
1．萌芽期 / 036
2．成长期 / 037
3．内卷期 / 039
4．成熟期 / 040
05 投入产出评估 / 042
06 市场风险评估 / 046
第三章 出海的开拓模式 / 049
01 出海的核心竞争力 / 049
1．以货品为驱动的出海 / 053
2．以市场开拓为驱动的出海 / 059
3．以产品/技术为驱动的出海 / 073
4．以综合竞争力为驱动的出海 / 075
5．商业模式的出海 / 077
02 出海的开拓模式 / 082
1．远程开拓 / 086
2．投资与并购 / 089
3．本地化开拓 / 103
第四章 出海的四个阶段 / 119
1．试水温：调研与计划 / 123
2．打样板：标准作战手册（Playbook） / 138
3．破坚冰：攻克关键目标 / 165
4．打呆仗：稳健推广，持续优化 / 177
第五章 国际化组织建设 / 195
01 人才观 / 196
02 跨文化沟通四原则 / 214
1．真诚与尊重 / 216
2．长期承诺 / 220
3．“过度”沟通 / 222
4．保持专业 / 225
03 国际化组织架构设计 / 228
1．组织架构的基础 / 228
2．组织架构的本质 / 232
3．责权利的匹配 / 237
第六章 国际化风险管理 / 239
01 风险的识别和分类 / 240
02 风险的量化和评估 / 242
1．风险量化和评估模型 / 242
2．风险评级 / 244
03 建立风险管理体系 / 245
1．风险容忍度 / 245
2．风险的三个阶段 / 246
3．建立风险管理体系 / 248
4．定期进行风险演练 / 250
第七章 我和滴滴的出海初体验 / 253
01 拉美史上最大的“独角兽” / 253
1．蜜月 / 255
2．暗流 / 258
3．博弈 / 264
4．最后的施压 / 268
02 不散的宴席 / 270
后记 我们的目标是星辰大海 / 272