杨国安，华人管理大师，香港大学管理学学士及硕士、密歇根大学人力资源管理学博士，腾讯集团高级管理顾问，腾讯青腾教务长，“杨三角理论”和杨三角企业家联盟创始人。

深耕组织能力研究30余年，其研究领域专注于企业组织能力的建设、组织变革和转型、全球化管理、战略人力资源管理、科技创新企业的组织管理实践，被誉为中欧国际工商学院四大名师之一。

曾任宏碁集团首席人力资源官，成功推动企业世纪变革；作为腾讯长期高级管理顾问，深度参与重大组织转型。其理论被腾讯、阿里巴巴、宏碁、京东、美团、华润、平安等全球500强企业广泛应用。

著有《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》《变革的基因》《组织革新》《数智革新》《数实融合》等。

本书通过系统阐述组织能力建设的核心框架与实战工具，揭示企业持续成功的底层逻辑。基于杨国安教授独创的“杨三角”理论，第3版深度剖析智能创新时代下组织能力升级的关键路径，提供适应多元商业环境的精准策略。

核心价值：

多维分析框架：从战略匹配、组织能力诊断到动态迭代，构建企业竞争力全景图。

情境化策略选择：针对劳动密集与知识密集行业、初创期与成熟期企业、全球化布局等复杂场景，提炼差异化解决方案。

关键要素解构：聚焦员工能力升级、思维模式重塑、治理体系优化三大支柱，直击组织效能提升的核心矛盾。

独特洞察：

如何平衡短期业绩压力与长期组织能力积淀？

数智化转型中，如何重构组织边界以释放创新动能？

跨文化管理中，怎样实现全球标准化与本土敏捷性的共生？

阅读收获：

通过35+中外企业实战案例与诊断工具，您将掌握：

*从战略蓝图到组织落地的系统性规划能力。

*在VUCA时代动态调整组织能力的敏捷思维。

*打造世界级企业不可或缺的人才管理与协同方法论。

这不仅是一本管理理论著作，更是企业家在智能商业革命中实现组织革新的行动指南。

中国企业站起来！这是20世纪80年代我在香港念大学时的梦想和渴望。1981年的圣诞假期，我第一次踏进内地，通过参加香港大学的学生交流团，我来到南京大学和清华大学进行学术交流。这次交流活动让我感到非常震撼，通过与内地学生一起唱歌、聊天和生活，我深刻地体会到我是一个中国人，而不仅仅是香港人。接下来的几年时间，我不断到内地旅游、交流和调研，深刻地感受到中国地大物博、资源丰富，然而如何调动人的积极性，如何通过有效的方法进行管理却是当时中国社会面临的普遍挑战。大学三年级，为了响应建设四个现代化的号召，我决定攻读管理学博士，以专业知识帮助祖国的经济发展。转眼间已经过去40多年，陪伴和助力中国企业家成长和公司发展一直是指引我在专业方面努力的北斗星！

1986年我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金赴美攻读博士，在那里得到戴维·尤里奇（Dave Ulrich）、韦恩·布罗克班克（Wayne Brockbank）和诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）几位世界级人力资源管理大师的启蒙，对战略人力资源管理产生了浓厚的兴趣。在密歇根大学就学期间，除了巩固和提升学术理论基础以外，更蒙几位恩师器重，我开始参与管理咨询顾问工作，为美国《财富》500强企业提供服务。1990年毕业后，我在美国执教多年，1996年被密歇根大学派回中国香港地区，负责该商学院的亚太区业务。1998年下半年，应宏碁集团创始人施振荣的诚邀，我到中国台湾地区创办集团企业大学—宏碁标杆学院。2000年年底，宏碁集团的业务发展遇到重大挫折，我临危受命，被调回总部担任集团首席人力资源官，协助施振荣发动和进行世纪变革，并建立以绩效、客户和执行力为导向的企业文化。

2002年下半年，宏碁集团转型取得阶段性成功，我决定功成身退，重新回到学术界，以便整理和分享过去10多年来在企业实践、管理咨询和教学研究方面的心得。由于在1997年我曾代表密歇根大学担任中欧国际工商学院学术委员会的委员，其间应邀以客座教授身份任教，中欧国际工商学院的学术氛围给我留下了深刻印象，所以在2004年我决定正式加入中欧国际工商学院，举家迁到上海，重新全职任教十年，其间有幸认识很多中国优秀企业家，在课堂内外互动中我更多地理解了中国企业家面对的机遇与挑战。

2008年获腾讯邀请，我成为腾讯高级管理顾问，深度参与腾讯的快速成长与转型，同时成立腾讯咨询，在组织管理方面赋能腾讯众多优秀战略伙伴，后兼任腾讯青腾教务长，助力中国不同领域企业家的成长。在过去16年参与腾讯组织能力建设的过程中，我深刻体会到实体经济企业与互联网企业、To C企业与To B企业、不同发展周期的企业在组织管理方面的不同需求和特点，大大丰富了我对组织能力建设的精细化理解。

从1981年第一次踏进内地到现在已经40多年了。在这期间，我见证了国家、企业、人民的崛起和强盛。我也拿到了管理学博士学位。中国企业经过40多年的改革开放在世界舞台上也站起来了！但是，面对世界百年未有之大变局，中国企业要进一步在世界舞台上与世界一流企业同台竞赛，赢得全世界客户的信赖和尊敬，简单依靠中国完整供应链和廉价劳动力已经不够了，必须拥抱科技创新，在产品和服务方面实现更多的创新和差异化，而不是同质化竞争和相互之间越来越“卷”。与企业的硬实力（如资产、资金、厂房设备、渠道等）相比，软实力（如知识产权、品牌、人才、文化、组织管理等）的提升，将是企业在智能创新中取得胜利的更为关键的因素。

组织能力“杨三角”是我结合学术理论和企业实践、自主开发形成的组织诊断和建设框架，目的是系统地提升团队整体战斗力，确保企业转型和成长。在美国密歇根大学和中欧国际工商学院，成千上万的高管学习了“杨三角”理论框架和工具并高度认可。“杨三角”在企业实践中，也助力了包括宏碁、腾讯等众多知名企业的组织能力建设。面对当前国内外的机遇与挑战，AI、出海、新业务增长都成为企业家普遍的战略重点。要想确保这些战略高效执行，而不流于战略计划，组织能力的升级和支撑至关重要。

面对时代的变迁和科技的进步，“杨三角”的内容也不断迭代，从专注于实体经济的1.0版、互联网时代的2.0版，到近年智能创新时代的3.0版。基于多年组织能力实践的经验，本书第3版加入了企业在组织能力诊断和“开药”过程中更精细化的思考，包括所在行业的特性（劳动密集行业还是知识密集行业）、服务客户的类型（To C企业还是To B企业）和企业的生命周期（成长期、壮年期还是衰老期）。相信本书能够为企业界带来一套简易实用、经得起实践考验的管理

框架。

本书共有四个部分。第一部分讲述有关组织能力建设整体思路的内容，第1章先分析当今中国企业在这个历史契机下所面临的机遇与挑战，从而说明组织能力建设的迫切性。第2章介绍组织能力的内涵和建设。第二部分系统地介绍建设组织能力的三大支柱：员工能力（第3～6章）、员工思维模式（第7章）、员工治理方式（第8～9章）。第三部分补充了企业组织能力建设必须结合自身情况的三大因素，包括第10章的行业特性、第11章的客户类型和第12章的企业生命周期。第四部分是我个人给企业家的一些忠告，第13章指出中国企业如何实现经营战略和组织能力的跨越，成为世界级企业。

本书得以成书出版并非仅凭我个人的智慧和努力，必须要感谢多位老师、企业高管和同事多年来的支持和协助。首先，我要感谢密歇根大学的启蒙老师（特别是戴维·尤里奇），他们多年来一直指导我、鼓励我，并提供了很多学习和发展的机会。其次，我也要感谢在企业界多年共事的“老师”和“老板”—宏碁集团创始人施振荣先生和腾讯集团的总办团队。此外，我的“杨三角”理论得以不断优化，实则有赖于和各行各业的众多企业高管长期的互动与多年来的案例研究积累，在这里我也要特别鸣谢为本书作推荐序的马化腾先生和撰写推荐语的八位企业家，以及在本书中我引用的多家杰出中国企业和多位中国企业家。

本书的修改再版和案例更新，腾讯前同事聂颖姝起了关键作用，也感谢腾讯咨询李晓红，腾讯前同事赵丽丽，腾讯青腾的刘玉龙、陈宇、王亮亮、高裕虹和青腾众多其他同事的协助校对和修正。机械工业出版社的编辑老师在本书的出版过程中提供了非常专业的协助和指导。此外，我要特别感谢我的太太Jenny多年来的默默支持、鼓励和提醒。

最后，谨以此书献给正在努力打造世界级企业的中国企业家和高管，你们的韧性、创新、奋斗正在改写着中国的历史，在你们的推动下，中国必将更加繁荣

富强！

赞?誉

推荐序

前　言

第一部分　组织能力建设的整体思路

第1章　组织能力：企业成败的关键2

天时地利下的中国企业崛起2

企业持续成功的两大关键10

组织能力：基业长青的基础12

第2章　组织能力的内涵和建设14

何为组织能力14

如何系统地打造组织能力16

案例分享19

海底捞：用“心”服务打动顾客19

美的：通过科技创新，保持低成本、高效率，

　要么第一，要么唯一25

京东零售：成本与效率，打造全球最值得信赖的

　零售及零售基础设施服务商27

“组织能力”不仅是人力资源部的事34

附录2A　组织能力的规划模板35

附录2B　常用组织能力字典36

附录2C　组织能力诊断工具37

第二部分　组织能力建设工具

第3章　打造员工能力40

找对人：制胜团队的必要条件40

公司需要什么样的人才43

如何建构能力模型49

落实能力模型的关键成功因素52

需要避免的错误56

能力审核和规划58

附录3A　杰克·韦尔奇担任CEO时期的通用电气

核心领导力模型61

附录3B　伊梅尔特担任CEO时期的通用电气核心

领导力模型62

第4章　赢得人才抢夺战64

外购人才的时机64

提高人才命中率的秘诀66

案例分享78

波特曼丽思卡尔顿酒店78

迈瑞80

附录4A　建立与落实独特价值主张的步骤和工具83

附录4B　人才招聘体系的评估和改善88

第5章　保留与淘汰双管齐下91

人才匮乏带来的恶性循环91

如何应对竞争对手乱挖墙脚93

留才的关键因素95

案例分享101

阿里巴巴：让员工追求梦想的快乐社群101

比亚迪：成就你的梦想103

淘汰低绩效人员106

附录5A　Q12问卷107

附录5B　员工个人职业发展规划108

第6章　建立培养人才机制109

“输血”还是“造血”109

有效的人才发展模式110

以身作则：高层领导的承诺和参与113

公平的游戏规则：选拔人才的标准和流程115

有的放矢：有针对性的培训系统118

干中学：实践锻炼124

持之以恒：可量化的评估体系129

小结129

附录6A　人才培养体系的自我评估130

第7章　如何塑造员工思维模式132

什么是员工思维模式132

重塑员工思维模式的常见情景134

重塑员工思维模式的步骤和工具137

案例分享147

宏碁转型中的文化再造147

趋势科技的文化传承与更新150

星巴克迷失后的文化重塑153

思维模式变革的关键要点156

附录7A　员工思维模式塑造工具158

第8章　如何选择合适的组织架构159

员工治理概览159

什么是组织架构161

怎样选择合适的组织架构166

案例分享172

腾讯的三次组织变革172

联想整合IBM的PC业务174

小结178

第9章　改善组织边界180

何为无边界组织180

如何改善垂直边界183

案例分享184

NUMMI的员工治理方式184

三一重工的服务体系189

上海波特曼丽思卡尔顿酒店193

如何改善水平边界196

案例分享198

瑞银集团：实现“一个公司”的愿景198

麦肯锡：以全球知识和专长服务客户201

小结205

第三部分　组织能力建设应用情景

第10章　劳动密集企业与知识密集企业208

从通用模型到应用情景的精准模型208

劳动密集企业组织能力建设211

案例分享213

海底捞213

知识密集企业组织能力建设214

案例分享216

腾讯216

小结217

第11章　服务消费者的企业与服务企业客户的企业219

To C企业的特点220

To C企业组织能力建设221

案例分享222

OpenAI222

To B企业的特点224

To B企业组织能力建设225

案例分享228

华为228

小结232

第12章　不同的企业生命周期234

企业的生命周期234

企业生命周期与组织能力的观察234

企业不同发展阶段的成功关键和组织管理要求236

小结245

第四部分　给中国企业家的一些忠告

第13章　打造世界级的中国企业248

建设组织能力的关键248

中国企业，世界级跨越249

经营战略的跨越250

组织能力的跨越253

案例分享254

比亚迪254

领导能力的跨越259

给CEO的忠告261