2008年以前，一直作为一线销售在中国第一个纽交所上市的中国软件公司，东南融通工作。深耕金融行业，尤其是银行，证券客户，连续多年年产业绩达到5000万以上，业绩突出。
2008-2018年，任职Oracle公司 10年。
进入Oracle公司后从一线销售做起，历任北区MRD行业销售，北区金融行业总监，全国金融行业销售总经理，北区总经理，前后10年时间。是当时oracle最年轻的GM，是oracle深耕中国计划的主要设计与参与者。在担任全国金融行业销售总经理期间，负责全国行业的业务规划与策略制定，成功带领部门做到了行业业绩第一，并取得“业务规模”与“业绩增速”的双料增长冠军；在担任北区总经理期间，重点提升解决方案渠道的开发、建设、销售和管理，完成销售团队成员的梯队建设，通过创新战略及高效执行取得了杰出战绩；大幅提高了渠道数量及业绩，实现区域销售额与利润跨越增长。
在oracle期间获得2次Top sales Award，3次Management Excellence Award。
2019 -2023.2 微步在线，任副总裁
4年时间，在微步在线，任销售副总裁，负责全国营销团队。从2019年至今，微步在线从18年的3000万+，增长到21年的2.3个亿+，3年间增长了4倍之多，年增长率超过65%。销售人数也从20几个人增长到今天的超过130人之多。从微观看，这三年使公司deal size增长了1倍，平均赢单时间缩短了25%，首单时间缩短了30%，renew率增长15%，sales离职率降低到7%，。从宏观看，帮助公司建立了一套完备销售体系，帮助一线销售制定一套高效的标准打法，帮助公司建立一套前后台协同的有效合作机制。使得公司在金融，能源，国央企领域市场占有率大幅提升。三年间也帮助公司完成了3轮融资，直接融资额超10亿。
2022 年 1 月，创办北京治真治合信息服务有限公司，主营业务，To B 营销体系化咨询工作。创立独特销售体系建设和落地方法。

适读人群 ：为销售管理者量身定制，而且也适合对销售管理体系感兴趣的读者
CEO 的销售体系建设的第一本书 为销售管理者量身定制的实战指南 ·开展了高频次培训，销售团队的能力没有显著提升 ·管理者每日督促，销售人员业绩目标仍旧无法达成 ·复盘会时众人信心满满，销售预测结果依旧出现偏差 ······ 错综复杂的问题，让企业管理者焦头烂额，阻碍企业的持续增长。销售管理者能力不足、销售体系存在缺陷，是造成这些问题的主要原因。 赵雷凭借从一线销售到百人团队管理者的蜕变经验，结合华为“以客户为中心”的管理智慧，系统化讲解销售体系建设的重点——制定明确的团队策略、打造一个高效的销售团队、做好团队的过程管理。《从混乱到规模化》提供了从战略到落地的全链路设计方案、7大模块构建科学销售体系的方法、场景化案例与避坑指南、持续迭代的实战工具，助力企业突破业绩增长瓶颈，打造能征善战的销售铁军。 期望本书能协助管理者构建高效的销售体系，培育一个战斗力强劲的销售团队，推动企业业绩的持续和稳定增长，促使销售力量真正成为驱动企业发展的核心动力！

前　言
CEO的销售体系建设的第一本书
从外企销售岗位逐步晋升为管理者，而后又从零开始成功搭建起一个百人的销售团队，助力业务年营收突破亿元大关，在这一过程中，我深刻体会到仅靠销售人员个人的力量是难以实现公司收入指数级增长的。从销售到销售管理者的转变，是一个艰难且痛苦的过程。我意识到，真正能够推动企业持续快速发展的，是建立一套科学的销售体系。如今我投身于咨询行业，在为众多企业提供咨询服务的过程中，我接触到了不同行业、不同类型的企业所面临的各类问题，这进一步验证了销售体系和合格销售管理者的重要性。
许多企业面临的问题错综复杂，例如：即便对销售团队开展了高频次的培训，销售团队的能力依旧未能得到显著提升；管理者每日督促销售人员，然而最终业绩目标仍旧无法达成；在日常的复盘会议中，众人信心满满，可销售预测结果依旧出现偏差。追根溯源，造成这些问题的主要原因有两个：其一，销售管理者能力不足，未能切实履行管理职责，甚至不清楚如何扮演好管理者这一角色；其二，销售体系存在缺陷，使得团队过度依赖销售人员的个人能力，而销售人员的能力良莠不齐，进而致使预想结果难以实现。
如何做好销售管理者
如果你想成为一名出色的销售人员，无论是从事大客户销售、顾问式销售还是解决方案式销售，市场上都存在着各式各样的理论供你学习与借鉴，也有详细的销售人员操作指南。然而，对于销售管理者而言，如何承接企业的战略目标、实现业务增长、在市场上取得领先地位，以及如何管理好一个销售团队、提升团队效率，这始终是摆在面前的难题。长期以来，一直缺乏一套系统的理论来解答这些问题。
《从混乱到规模化：构建持续增长的销售体系》一书正是为了解决这些难题而诞生的。本书以整个销售团队的体系搭建与管理为切入点，助力管理者摆脱“销售思维”的束缚，从战略的高度全面认识并熟练掌握销售体系的构建与管理之道，进而实现从销售个人拿单思维向团队管理思维的跨越。
许多管理者，尤其是新晋管理者，虽然拥有丰富的销售经验，却常常陷入“销售思维”的陷阱，缺乏系统的销售管理知识；习惯于用“销售思维”解决问题，把企业目标进行简单的数字拆解，然后紧盯着每一个销售个体的完成率，却忽略了从战略高度进行思考和决策的重要性。
这是我在帮助企业做战略咨询和销售体系建设时，时常要面对的问题，很多企业也意识到了这个问题，投入大量时间和费用组织领导力培训，希望以此来提升销售管理者的能力，但是收效甚微。事实上，想要获得业务的持续增长，不单单是解决销售个人能力的问题，更需要关注整个销售团队的建设。
如何搭建销售体系
完善科学的销售体系是提升销售团队整体效率的根本。首先就是确保战略到销售策略的一致性，团队成员有共同的目标并明确自己努力的方向；其次，流程的标准化能够减少错误和低效操作，也能提升团队计划和预测的能力，精准的过程管理也是销售团队的仪表盘，能够及时反馈现状，规避风险。
要做好销售体系，最重要的有三点：首先要有一个明确的目标，制定销售团队可执行的策略；其次搭建一个高效的销售团队，能够执行和胜任工作；最后做好团队的过程管理，提升效率。
第一点，制定明确的团队策略是销售体系搭建的基石。它能够承接战略目标，让团队成员明确方向，共同朝着目标前进。本书将提供策略设计的思路、方法和工具，帮助管理者制定出真正有效的策略。
第二点，搭建一个高效的销售团队，招什么样的人、做什么样的培训、用什么方法管理和考核，这些步骤缺一不可，需要管理者全维度地进行系统思考。如何筛选合适的人才，如何进行有效的培训，如何建立科学的管理和考核机制，这些都是构建高效团队的关键。
第三点，做好团队的过程管理，提升效率，这是至关重要的环节，却常常被忽视。过程管理就像是一个精准的仪表盘，它呈现出团队的每一个动作，确保每一步都精准到位。它不仅是对销售活动的监控，也是对团队运作机制的优化。它让每一步都在可控的范围内，降低业绩风险，让优秀的实践可以被复制。
这些在书中都有详细的论述，而且是可以实操的方法，是日常做销售管理的工作指南，让销售管理者掌握如何从战略高度规划销售体系，如何搭建高效的销售团队，如何优化销售流程，以及如何将销售与市场、产品、服务等环节有机结合，构建完善的销售体系。
本书的编写得到了许多专家和业内人士的支持与帮助，在此表示衷心的感谢。同时，也感谢所有为本书提供意见和建议的读者朋友。
我们期望本书能够成为销售管理者的“案头必备指南”，它将协助管理者构建高效的销售体系，培育一个战斗力强劲的销售团队，推动企业业绩的持续和稳定增长，确保销售力量真正成为驱动企业发展的核心动力！

目　录
前　言　CEO的销售体系建设的第一本书
第1章　销售体系边界与组成　/　1
1.1　销售职业的历史与发展　/　2
1.2　销售体系定义与边界　/　4
1.3　销售体系建设的演进路径　/　12
第2章　销售策略的制定　/　20
2.1　销售策略与公司战略的关系　/　21
2.2　销售策略的制定要点　/　22
2.2.1　销售策略制定的目标　/　22
2.2.2　销售策略制定框架模型　/　25
2.3　制定销售策略的路径　/　56
2.3.1　参与人员　/　57
2.3.2　制定过程　/　57
2.4　引以为戒的反面教材　/　60
第3章　销售绩效考核和激励　/　62
3.1　绩效考核和激励的设计原则与发展路径　/　62
3.1.1　销售团队的特点　/　63
3.1.2　销售业绩达成的逻辑　/　64
3.1.3　绩效考核和激励的设计原则　/　66
3.1.4　企业不同发展阶段的绩效考核和激励设计　/　71
3.2　绩效考核的模式与选择　/　74
3.2.1　绩效考核的模式：销售团队中的提成制与目标奖金制　/　74
3.2.2　绩效考核的设计框架　/　76
3.2.3　绩效考核项的辨认与提取　/　79
3.2.4　多指标考核项如何协同　/　83
3.2.5　不同场景下的业绩奖金计算方式　/　86
3.2.6　绩效的评价办法　/　88
3.3　激励的模式与组合　/　94
3.4　激励项的辨认与提取　/　98
3.4.1　不同维度的激励项如何提取　/　98
3.4.2　结合时间维度完善激励体系　/　99
3.5　绩效考核和激励的落地：从钻石图看绩效与激励的设计落地　/　100
3.6　引以为戒的反面教材　/　108
第4章　销售招聘与落地　/　112
4.1　基于销售业绩的达成谈销售人才规划　/　112
4.1.1　战略一致性与人才规划　/　112
4.1.2　基于业绩达成的人才规划关键要素　/　113
4.2　精准招聘的设计与落地　/　115
4.2.1　为什么要选择精准招聘　/　115
4.2.2　精准招聘的难点　/　118
4.2.3　解决难点的方法　/　121
4.2.4　精准招聘的具体实施　/　124
4.3　新员工落地最佳实践　/　135
4.3.1　新员工落地面临的问题　/　135
4.3.2　一般企业新员工落地方法的局限性和不足　/　137
4.3.3　销售团队新员工落地方法　/　140
4.4　引以为戒的反面教材　/　152
第5章　销售培养体系建设　/　154
5.1　为何要在公司内部建立自己的销售培养体系　/　155
5.1.1　外部培训市场的局限性和不足　/　155
5.1.2　公司内部建立销售培养体系的重要性　/　156
5.1.3　内部建立培养体系对公司长远发展的积极影响　/　157
5.2　销售培养体系的构建　/　158
5.2.1　传统销售团队培养方式的不足　/　158
5.2.2　销售培养体系的核心要素　/　160
5.2.3　如何建立销售培养体系　/　161
5.2.4　建立销售培养体系中可能会遇到的问题　/　168
5.2.5　解决策略与方法　/　169
5.3　培训资源与培训人员的构建　/　172
5.3.1　培训资源的筹备　/　173
5.3.2　培训人员的选拔与培养　/　174
5.4　培养体系的效果评估　/　176
5.4.1　设定评估指标　/　176
5.4.2　选择评估方法　/　177
5.4.3　根据评估结果进行调整与优化　/　181
5.5　销售培养体系的落地执行　/　182
5.5.1　制订详细的执行计划　/　183
5.5.2　执行过程中的监督与管理　/　186
5.5.3　确保销售培养体系的持续性与稳定性　/　188
5.6　引以为戒的反面教材　/　190
第6章　销售过程管理　/　194
6.1　销售过程管理体系建设基本原则　/　194
6.1.1　承接销售策略和企业发展战略　/　194
6.1.2　做到销售行动标准化和可复制性　/　195
6.1.3　控制销售过程的风险　/　196
6.1.4　支撑绩效考核和激励　/　197
6.1.5　实现可量化、可监控、可复盘　/　197
6.2　销售过程管理体系建立方法　/　198
6.3　客户管理：客户分层与覆盖　/　199
6.3.1　客户分层机制设计　/　200
6.3.2　客户覆盖与管理机制设计　/　205
6.3.3　客户管理的运营机制设计　/　213
6.3.4　客户管理的落地监控机制设计　/　217
6.4　获客业务流程规划与监控　/　218
6.4.1　获客业务流程定义　/　218
6.4.2　获客业务流程规划的基本方法　/　219
6.4.3　获客业务流程的运用与落地监控　/　229
6.5　前场部门职能与资源规划和调度　/　232
6.5.1　分工与协作　/　232
6.5.2　考核和激励　/　241
6.5.3　数字化系统建设　/　242
6.5.4　团队文化建设　/　244
6.6　风险管控与业绩预测　/　245
6.6.1　风险管控与业绩预测机制　/　247
6.6.2　风险管控与业绩预测机制的落地　/　255
6.6.3　业绩预测上报机制设计　/　260
6.6.4　建立负责任的销售团队文化　/　260
6.7　区域管理　/　261
6.7.1　区域管理要达成的目标　/　262
6.7.2　制订区域营销计划　/　264
6.7.3　区域管理的建设路径　/　265
6.7.4　区域资源调度管理　/　266
6.8　全国垂直行业管理　/　268
6.8.1　全国垂直行业管理目标与规划　/　268
6.8.2　全国垂直行业管理建设路径　/　270
6.8.3　全国垂直行业资源调度管理　/　271
6.9　全年销售节奏的控制　/　272
6.9.1　建立企业的业务复盘节奏　/　274
6.9.2　业务复盘控制办法　/　276
6.10　过程管理落地平台建设　/　278
6.10.1　过程管理落地平台　/　278
6.10.2　如何建设过程管理落地平台　/　281
6.11　引以为戒的反面教材　/　283
第7章　市场投放　/　287
7.1　市场投放策略　/　287
7.1.1　为什么要做市场投放　/　287
7.1.2　如何做好市场投放　/　290
7.2　从线索到商机的转化　/　296
7.3　市场和销售的双向正循环　/　300
7.3.1　线索管理的监控　/　301
7.3.2　线索管理的优化　/　306
7.4　引以为戒的反面教材　/　309
第8章　渠道体系建设　/　310
8.1　渠道体系内在逻辑　/　311
8.2　渠道体系发展路径　/　313
8.2.1　拐棍阶段　/　314
8.2.2　渠道熟知客户覆盖阶段　/　314
8.2.3　渠道自主产单阶段　/　315
8.2.4　规模化、体系化产单阶段　/　316
8.3　渠道的招募与赋能　/　317
8.3.1　渠道合作的目标设定　/　317
8.3.2　渠道目标的实现路径　/　317
8.3.3　渠道发展的愿景　/　318
8.4　渠道体系组织架构与配合机制设计　/　319
8.5　引以为戒的反面教材　/　322
附录　/　323
附录A　0—0.5—1—10—100销售体系建设演进路线图　/　323
附录B　创业公司销售体系管理发展路径图　/　324