堀埜一成
萨莉亚前社长
1957年出生在日本富山县。日本国立京都大学农学部学士，农学研究科硕士。
1981年进入日本味之素工作。1987年被派往味之素巴西任职。1998年回国担任味之素发酵技术研究所研究室长。2000年应萨莉亚创始人正垣泰彦邀请入职萨莉亚，同一年担任董事。2009年升任为总经理。2022年离任。
为了实现自己对餐饮业与农业的产业化融合的愿景，作为社长的13年间奠定基础，成就了萨莉亚的高速发展的同时，研究实践了店铺节约、改善工作环境、稳定工厂品质、加工食材等技术，并进行了根据脑波判断嗜好的研究，通过独到的见解引导了社会的进步。
商磊
取长补短（北京）管理咨询有限责任公司创始人
2000年赴日留学，2007年就职于CBC株式会社北京事务所，担任CCTV部门华北地区销售工作。2012年创业经营日本CCTV相关产品及工程。2016年进入赴日企业家游学考察咨询行业，作为日本极致服务咨询讲师为足力健老人鞋、味多美、唐人医药、麻辣空间、梦家园、点睛美甲等企业讲授服务提升课程。2022年底创立取长补短（北京）管理咨询有限责任公司，并创立取长补短研究院，专注于日本零售、餐饮、银发产业等消费类行业的研究，并重新开启赴日商务考察及助力中国企业出海业务。

适读人群 ：企业（特别是餐饮企业）的经营者、管理者，创业者
吉野家社长河村泰贵推荐，米村拌饭创始人周强、启程资本创始人常斌 作序推荐 萨莉亚怎么做到好吃又便宜？如何完善组织结构，实现快速扩张？ 堀埜一成作为第二任社长为萨莉亚的急速壮大做出了巨大贡献，并建立了毫不动摇的组织基础。堀埜一成通过《萨莉亚经营术》总结了自己经营萨莉亚13年的点点滴滴，毫无保留地揭示了萨莉亚“极致性价比”的秘钥——对供应链的严格管理、高效的门店运营机制、以顾客为中心的企业文化、对员工无微不至的关怀…… 对于中国餐饮的从业者而言，本书无疑是一本极具实践指导价值的指南。其他行业的经营者、创业者，也能从本书中找到提升经营效率、打造高效组织结构的“金点子”。

前　言
萨莉亚为什么总会引起热议
“第一次约会怎么可以去萨莉亚呢？”
“是呢！真是难以想象！竟然把第一次约会安排在萨莉亚这么便宜的餐厅！”
这样的对话大家应该不太陌生吧？因为我们经常会在SNS（社交网络平台）上看到。每当SNS上出现这种话题，就会引发热议，然后很多人都会在下面留言：“在萨莉亚约会有什么不好的？有什么不行的？”留言中一出现这样的对话，一下子就会把话题炒热。
每当看到这种事情发生，我真是打心底里表示感谢。在正常的认知中，约会选择的餐厅应该是那种“高级”餐厅，因为特别的日子需要一个有仪式感的“舞台”。那些觉得约会去萨莉亚简直“难以想象”的人，是认为萨莉亚属于低端的餐厅。不过，觉得萨莉亚低端也没错！萨莉亚本来就是那种随时都可以去的餐厅！这也是萨莉亚对自己的定位。
曾经还发生过这样的事情，有两个高中女学生边走边聊：
“我们去哪里呀？”
“要是没别的地方，就去萨莉亚也不错！”
我听到这样的对话，也很开心！“没别的地方，就去萨莉亚”，挺好的呀！至少萨莉亚不招人讨厌啊！
网上还有这样的争论，认为便宜没好货的一类人会说：
“300日元不可能吃到美味的意大利料理。”
萨莉亚的拥护者马上就会反驳道：
“真是个只看价格就评价味道的外行。”
“实际吃过之后就会明白。”
在这样一来二去的争论中，不知不觉中，“萨莉亚不好吃”的评论就渐渐消失了。
这就说明，参与评论的不仅有想贬低萨莉亚的人，还有萨莉亚的拥护者，也就是那些真心支持我们的人。支持者之所以会努力地反驳，理由很简单—谁都不喜欢自己经常去的餐厅被别人说三道四。
在这些评论中，不会有任何萨莉亚公司的人介入。萨莉亚认为，只要公司一干涉，热度就会降低甚至消失。我们把这种讨论看作萨莉亚拥护者的一种娱乐休闲的方式，所以公司决定就让这些拥护者尽情地玩吧！
出现了很多非官方账号
萨莉亚努力想要打破大众心中关于“意大利料理很贵”的认知，因为萨莉亚创始人正垣泰彦的创业初衷就是：让大家不分贵贱，平等地享受美食。也是源于这个初衷，萨莉亚的价格定位就是：只需1000日元（约人民币48元）就可以享用一桌子的意大利美食。
有一段时间，日本很流行一种说法—“千元醉”，也就是说，只花1000日元就可以尽情吃喝。为了让大家开心地花1000日元在萨莉亚吃饭喝酒，网上竟然还出现了一个有关萨莉亚的抽选游戏。点击写着“转动”两个字的文字框，就会出现只花1000日元就可以吃的萨莉亚料理组合。这可不是萨莉亚官方的营销手段，而是完全非官方的个人行为。如果萨莉亚的菜单更新了，那么这个千元菜单也需要随着更新。所以在我看来，做这个事情的人也真是挺辛苦的。
在X（Twitter）上也是，高中生制作的“非官方萨莉亚”的账号也上了热搜。本来是学校的一个关于开设自媒体账号的作业，这个高中生以萨莉亚相关的各种内容为话题，创建了自己的账号。比如，他制作了将萨莉亚的菜品重新组合后的新菜单，另外他还制作了“萨莉亚的布道书”，没想到，初衷只是完成学校的作业，结果账号的内容在网上被疯狂传播。
像这种非官方团体的活动，公司完全不会干预。从品牌管理的角度来说，有的公司是会禁止或干涉这样的行为的。但是，如果公司内部的人出来对其指手画脚，就会给这些人一种被操控的感觉，反而会打消这些人的积极性，让他们失去动力，所以，萨莉亚不做任何干预，也绝对不会说“停止”。所有社交网络上的讨论，都会交给萨莉亚的支持者自由发挥，他们炒得再怎么热，哪怕“着火”了，我们也不会干预。
米兰肉酱焗饭成了价格和味道的衡量标准
不管是在家庭餐厅还是在快餐厅，经常可以听到有人讨论萨莉亚。以下这样的讨论是不是经常会听到：
“这个菜如果在萨莉亚，是不是会更便宜呢？”
即使是经常去的信任感和认可度比较高的店铺，萨莉亚也会随时被搬出来作为客人评价店铺价格和味道的标准。所以，经常会出现这样的评价：“这也太贵了吧，这个价格，能吃多少份萨莉亚的米兰肉酱焗饭！”（如果你来过萨莉亚，就会知道米兰肉酱焗饭的价格是300日元。）
有些人可能听说过“巨无霸指数”。有时仅凭汇率是无法衡量某个国家的经济实力的，而用在世界各地都畅销的麦当劳巨无霸汉堡包的价格进行比较，就可以轻松衡量这个国家的经济实力。然而，在日本国内，因受到日元贬值、原材料和人工费上涨的影响，巨无霸汉堡包已经涨价好几轮了。再加上因为在市中心开店而成本更高，现在至少在日本，巨无霸汉堡包的价格是混乱的，如果突然抓一个人问巨无霸汉堡包的价格，会发现越来越多的人答不上来了。
萨莉亚的米兰肉酱焗饭的定价是含税300日元，马苏里拉芝士比萨和鳕鱼子酱西西里风味意面的定价是含税400日元，蒜香鸡排的定价是含税500日元，这些菜品从诞生开始，价格就没有变过。所以，客人脑海中一下子就会浮现价格，再用萨莉亚的价格和其他店进行比较。然后就出现了类似这样的评价：
“这个价格，能吃多少份萨莉亚的米兰肉酱焗饭！”
“再点份意面和鸡肉，1000日元都花不了。”
像这样，萨莉亚成了衡量其他店铺价格和味道的标准，在老百姓心里获得了“能吃多少份米兰肉酱焗饭”这样的“米兰肉酱焗饭指数”的地位。
广告费是成本支出
或许大家很难相信，知名度这么高的萨莉亚，居然没有做过什么营销推广，连广告都没有做过。一般的连锁经营企业在广告费上的支出是5%～8%，然而萨莉亚却是0。人们提起萨莉亚，马上会想到萨莉亚就是“便宜餐厅”的代名词，所以菜品的价格其实就是最好的广告。
做广告省下的钱都会还原到成本里，也就是说，即使成本比其他公司高出5%～8%，萨莉亚也是完全扛得住的。广告费的钱省下了，哪怕是品质只能提高一点点，公司也会想尽办法使用更好的食材，最终把利益返还给顾客。从最初开始，我们思考问题的出发点就是：用价格和商品力满足顾客的需求。
为了实现这一目标，让萨莉亚出现在老百姓身边就变得尤其重要了。因为如果大家不来店里，就没有机会认识萨莉亚，也体会不到萨莉亚的好处。但是，最近如果要开一家新店，我们什么都不用做，也能成为当地热议的话题。可能是因为萨莉亚的拥护者会把有关萨莉亚的事情上传到类似YouTube的视频平台上，所以萨莉亚在老百姓心中的存在感增强了。
顾客体验是客人自己创造的
来萨莉亚的客人多种多样，如果来店里看一看，你会发现萨莉亚的客人什么年龄的、从事什么职业的都有。在午餐过后到晚餐这一空闲时段，高中生或者带着孩子的家庭主妇会在店里一边喝着茶，一边开心地聊天。平时，刚一开门就会有老年顾客来喝葡萄酒。晚餐时段有一起来喝酒的上班族，也有很多顾客一个人来独享小酌时光。萨莉亚还经常会出现这样的场景，老爷爷们喝着葡萄酒，旁边有一群孩子在嬉戏，而这样的场景没有任何违和感，这就是萨莉亚。
再看看停车场，不仅能看到像奔驰这样的高级轿车，也能看见小型家用轿车。萨莉亚就是没钱的高中生和有钱的富裕阶层都喜欢光顾的一家餐厅，这就是萨莉亚的魅力。
现在经常会听到一种说法，消费时代已经进入不是以物质消费为主，而是以体验消费为核心的时代。物质丰富的时代，顾客已经不会为了商品本身而花钱，而是把钱花在没有尝试过、没有特别经历过的体验上。
萨莉亚认为，公司是不可能对顾客体验进行管理的。换个说法或许会更容易理解，顾客体验是客人自己创造的。比如菜品的搭配、在社交网络上的评论，所有这些事都全权交给顾客，公司不参与。因为只有当顾客想怎么发挥就怎么发挥，没有约束的时候，才可以自己开发一些攻略，有些企业总觉得这些事情是可以管理和操控的，这么想真是太天真了。
不是投诉者，而是支持者
为什么在萨莉亚好像有不少随意吵吵嚷嚷的人？在其他的店铺里，大家都害怕对周围的人造成影响，所以都很注意，在萨莉亚却不用担心。其一，萨莉亚门店的环境本身就是嘈杂的，这里有孩子，也有聚餐喝酒的上班族。其二，大家认为嘈杂应该是店家默许的，所以吵一点儿也没关系吧！
当然，也出现过过度影响周围顾客的客人，甚至被店员下了逐客令。但是这个人竟然说：“拜托了！怎么都行，但是请不要不让我来了。”门店的常客也经常会因为环境比较吵闹而发一些牢骚，但是他们也是因为很喜欢萨莉亚才会这么直言不讳吧。
在股东会议的时候，也时不时有人跟我说，哪家店里的咖啡机很脏，什么东西坏了，等等。我一般都是按照惯例回答：“明白了，我来通知负责人去处理。”这样的人其实不属于投诉的人，而是支持者。表面上看，这些人好像在发牢骚，实际上他们是想让门店变得更好的支持者。
就像足球队的支持者一样，当足球队在比赛中发挥不好时，发牢骚最多的其实都是支持者。他们会气愤地说：“你们都在干什么呀！”实际上，他们骨子里是珍惜这支足球队的。当然，也会有一些实在忍受不了而离去的粉丝。对萨莉亚来说，认真批评我们的人是支持者。公司是管理不了爱戴我们的支持者的，只能努力做到最好，任凭支持者按照自己的喜好做出判断。正是将这个想法坚持贯彻至今，才有了现在的萨莉亚。
连意大利人都认可的“妈妈的味道”
公司不能操纵顾客的言行，那么公司能做什么呢？能做的好像只剩下对商品和门店的管理，所以我们全力管理好商品和门店就可以了。
真正消除人们心中关于萨莉亚“因为便宜，所以不好吃”这一印象的是一位出生在意大利皮埃蒙特的翻译—马西米利亚诺先生。马西米利亚诺先生发布到NOTE的一篇文章，点击量超过了120万次。
马西米利亚诺先生在文章中是这么说的：“萨莉亚真是太厉害了！太超值了，量很大，味道也和正宗的意大利料理很接近，而且很便宜。作为意大利人的我，非常满意，有一种回到了老家的感觉。太感谢了！萨莉亚真的太棒了！”马西米利亚诺先生把萨莉亚称为“妈妈的味道”，对萨莉亚夸奖了一番。
在东京，还有一位意大利人后裔的老板，他也经营着一家意大利餐厅，这个人也是这么说的：“萨莉亚的意面有家的味道。”因为不管是生火腿（我们使用的都是帕尔玛生产的生火腿，只是在写这本书的时候，为了预防家畜传染病“非洲猪瘟”停止进口了，替代它的是西班牙产的塞拉诺火腿）还是橄榄油、芝士，我们都使用了意大利本地的食材。虽然是从意大利进口食材，但我们做到了比在意大利的餐厅更低的价格。
为什么这么便宜，是怎么做到的呢？其实很简单，因为萨莉亚的采购量非常大。
意大利的餐厅大多是个人经营的，基本上没有连锁店，个体店的进货量就很有限，而萨莉亚仅在日本国内的门店已经超过了1000家，再加上国外的门店，共有1500多家（数据截至2023年8月），和那些个体店比起来，消化能力绝对不是一个级别的。
连意大利人都买不到的葡萄酒却被当作伴手礼送给意大利人
说起意大利葡萄酒的销量，萨莉亚绝对是日本第一。在日本，卖意大利葡萄酒的进口贸易公司很多，但是它们大多是中间商，并不是面向消费者的销售终端。萨莉亚却不同，从来不通过中间商进口，而是直接从意大利进口，而且进口的酒一多半在自己的门店内被消耗掉了。这样一来，进口的主导权就握在自己的手里，所以也就可以进口一些产量比较低、非常稀有的葡萄酒。
我当总经理的时候，经常去意大利考察，在当地有几个关系不错的定点考察餐厅。每次去的时候，我都会带着稀有的葡萄酒送给他们，他们都特别开心。因为是限量生产的葡萄酒，所以，虽然他们天天生活在当地，但是也很难买得到。其实这也不仅仅是靠自身的（进货能力）大量采购，更重要的是，葡萄酒商和我们的关系也很好。
萨莉亚有这样一位股东，因为特别喜欢葡萄酒，所以从来不砍价，还因此获得了一个“不砍价买手”的外号。因为不砍价，所以卖家说多少钱，我们就给多少钱进货。奇怪的是，进货价也不高。有一位叫朱塞佩·里纳迪的酿酒名师，他把我们的这位股东称为“Amigo”（意大利语“朋友”）。所以，从酿酒名师手里买点儿稀有葡萄酒就不是什么难事了。像这种深度交往的酿酒师，他认识好几位。作为买手的他，对于自己喝着不错的酒，虽然不砍价，却不喜欢把葡萄酒视为高级品，无论是采购还是自己喝，都只考虑味道而不考虑成本和利润。
很多日本人喝葡萄酒专选贵的喝，这个习惯其实是针对法国产的葡萄酒。不管是法国还是美国加利福尼亚州的葡萄酒，都是为了卖钱的酒，所以价格会很高。但是，意大利的葡萄酒是真正为了喝而存在的酒，当地人会拎着酒瓶自己去酒窖打酒喝。这份喝酒的自在感才是喝意大利葡萄酒应该有的。
物超所值的100日元一杯的葡萄酒
萨莉亚100日元（约人民币4.8元）一杯的葡萄酒，有人会觉得品质不行，是加工过的。其实大家不知道，为了能让大家喝到和在意大利一样味道的葡萄酒，在运输上我们也是下了大功夫的。
从欧洲到日本的船，必须穿过热带地区。穿越热带地区的时候，温度的上升会导致葡萄酒的味道发生变化，所以要用恒温恒湿的特殊集装箱运输，而且要一直保持恒温恒湿的状态，最后运到店里。这么费事运来的葡萄酒，我们还是只卖100日元一杯。
就是这样一点一滴的积累，渐渐获得了大家的认可。运营Bazurecipe网站的料理评论家龙二先生上传到YouTube的题为《烂醉》的视频，可以说是日本最热爱萨莉亚的菜品研究家推荐的萨莉亚使用攻略“上集”，这一视频取得了意想不到的效果。
萨莉亚店内的葡萄酒种类很多，也有特选葡萄酒店，在那里，客人会说：“这么便宜就可以喝到这种品质的葡萄酒吗？”客人会产生一种发现新大陆的兴奋，所以全公司都很重视葡萄酒。
橄榄油也是意大利品质
关于橄榄油，我们也追求品质，新鲜的味道最好。新鲜的橄榄油有点儿苦和滞后的辛辣感。大家平常吃的橄榄油如果口感顺滑且温和，那就意味着存放的时间长了，但也很有可能是西班牙产的。萨莉亚提供的橄榄油都是意大利认证过的橄榄油。
萨莉亚的橄榄油是免费提供给客人的，所以会被大量消耗。也因为这个原因，翻新率很高，也只有这样才能让橄榄油保持新鲜美味。买得多，翻新就快，也就自然形成了一个良性循环。
橄榄油保存一年，味道就会改变，每年产出新橄榄油的时候，我们会拿去年的油进行比较，味道有着很大的区别，所以保证新鲜度是有意义的。
虽说橄榄油在店里是免费提供的，但是消耗得快的话门店也会很开心，因为这样就可以保证橄榄油的新鲜程度，吃到新鲜橄榄油的客人就会很高兴。也因为萨莉亚的门店多，所以自然而然就会形成一个良性循环。
这件事在日本是被业界公认的。西餐厅Lasse的主厨村山太一先生也称赞，“萨莉亚的橄榄油是最美味的”（出自《为什么星级厨师的我会在萨莉亚做临时工？》，飞鸟新社）。
米兰肉酱焗饭定价含税300日元的理由
萨莉亚自1973年创立以来已经历经了半个世纪，并且被很多顾客所认可，逐渐成长为一家规模化的连锁餐饮企业（日本国内有1055家门店，海外有485家门店，数据截至2023年8月）。招牌菜“米兰肉酱焗饭”，平均每家店每天可以卖出大概100份，也就是说，在日本国内一天就能卖出10万份。
但是，谁又能想到这么热销的产品，竟然受到过很多次便利店和冷冻食品的冲击。其实，米兰肉酱焗饭完全是萨莉亚自创的菜品，即使是意大利的米兰也没有这道菜。就像发祥于日本的那不勒斯意面，和那不勒斯没有任何关系，米兰肉酱焗饭和米兰也没有任何关系。萨莉亚把这道菜命名为“米兰肉酱焗饭”后，其他店也开始模仿相似的菜品。因为我们没有对商标进行注册，有些店里的类似菜品甚至连名字都是一样的。
虽然受到了很多冲击，但是我们完全不担心。因为要做出和萨莉亚一样的品质，而且在日本把价格控制在1000日元以内是很难的，萨莉亚却可以将价格定为含税300日元。一般的餐厅想取得价格优势，就要牺牲品质；想在味道上胜出，就控制不了价格。所以，在既便宜又好吃这一点上，萨莉亚的优势是很难被撼动的。
那么，为什么萨莉亚的米兰肉酱焗饭可以做到含税300日元呢？当然，没有广告费可以算一个原因，但实际上，还有更根本的原因。关于这个秘密，我打算在本书中揭露。了解这个秘密之后，你就会明白，萨莉亚不是“低价连锁意大利餐厅”。萨莉亚可以实现颠覆性的低价和美味，是有原因的。
从来没有见过这样的公司
到现在为止，说的都是从外界的角度看到的萨莉亚的种种不可思议，接下来我们把目光转向公司内部，你会看到更多令人吃惊的地方。
我是在2000年进入萨莉亚的，之前我在味之素株式会社做了19年的生产技术工作。所以我并不是一毕业就在萨莉亚工作，然后一级一级晋升上来的，而是从外边空降的，正因为如此，进入萨莉亚之后我遇到了很多让我吃惊的事情。
首先，没有成本核算。我刚进公司的时候，没有任何人做正式的成本核算。即使这样，竟然还能有利润！其次，没有任务指标。什么商品必须卖出去多少，销售额必须达到多少，利润率达不到多少是不行的，类似这样的规定是完全没有的。所以，权衡利弊的事情大多交给了各个门店。
这一点在盛米饭或者沙拉的量上就可以表现出来。我听说因为按照规定的量盛食物会显得小气，所以有的门店就盛1.5倍的量，甚至还有盛2倍量的门店。因为盛得少了，顾客会感觉不太够，所以会盛得满满的。这也是门店打心底里想向顾客传达“很好吃，所以请多吃点儿”的一种表现。
一般的店铺在食材接近保质期的时候，都会为了保证利润，尽量能用多少就用多少。然而，正因为萨莉亚没有销售和利润的要求，所以这种临期食材都会被扔掉。这样一来，不管什么时候都可以为顾客提供新鲜的食材，但是从另外一个角度看，也意味着会发生大量的食品浪费问题。但是，考虑应该如何解决这类问题的不应该是门店，而应该是公司总部。
用“性善说”经营的公司
还有一点让人惊讶的是，萨莉亚没有内部斗争。无论哪家公司，都会有为了升职加薪而谄媚上司的人，给竞争对手使绊的人，只是公司不同，争斗的程度不同而已。但是，在萨莉亚就看不见这些现象。为什么会这样呢？因为正垣董事长最讨厌搞这些事情。即使有人搞了，他也不会吃这一套。公司上层不吃这一套，下面再怎么内斗也没有什么意义。
我还问过一次董事长：“萨莉亚为什么没有所谓站队的事呢？”董事长说：“因为职位越高的人，我给他安排的活就越多。人嘛！一闲下来就喜欢搞斗争，所以让他们忙起来就可以了！”董事长经常说：“我从来看不到人坏的一面。”或许因为只关注人善良的一面，所以萨莉亚很自然地就变成以“性善说”为前提的公司了。
我听说过这样一件事，在萨莉亚，以前有过拿着店里的钱跑路的人。然而过了一段时间，那个人主动回来道歉：“对不起。萨莉亚把我当人看，和其他公司不一样。”他带着歉意说：“能否再给我一次机会，让我在这里继续工作？”
家族三代人一直在同一家店工作
很多人都愿意为萨莉亚长期工作，这也是萨莉亚的特点。门店工作的员工以兼职和临时工为主，还有一些员工在此工作10年以上，甚至有家族三代人在同一家门店里工作的情况。这种事情发生在跳槽频繁的餐饮业，难道不是一件极其罕见的事吗！他们那么喜欢萨莉亚的门店，我们当然很开心，但是从另一个方面看，就会产生一个疑问，为什么他们不愿成为正式员工呢？
我刚刚就任总经理下店去视察的时候，问兼职的人：
“为什么不正式入职呢？”
他回答我：“因为有笔试。”
“那就把笔试废除吧！”我说。
所以，兼职和临时工申请正式入职时的笔试就这样被废除了，而且入职也没有学历要求。但是替代笔试和学历的条件是：如果想成为正式员工，需要有和他们一起工作的5个人的推荐信。通过这样的入职制度成为正式员工的人，我们称为“头领社员”，这和以前的管理候补社员的录用方式有所不同。
这样一来，就会看到新员工入职留念照片中有年轻的应届毕业生，也有55岁的阿姨这样奇怪的景象。兼职员工正式入职之后，我们还会把同事给他们写的推荐信发给本人，他们都会感动得哭出来，因为他们没有想到大家这么关注和关心自己，这也更进一步加深了同事之间的感情。
面向长时间为我们工作的老员工，董事长会出让一部分股份赠予他们，这也成了退休金制度（ESOP，员工持股计划）的重要组成部分。兼职员工如果工作满20年，也可以获得100股。因为公司考虑到，这个员工已经工作了20年，那么孩子正是该上大学的年龄，因此在学费等方面的开销会增多，哪怕是兼职员工，也需要这样的储备金。当然，如果员工因为私人原因暂时辞职，100股将被收回，不过再回来工作的时候，公司会把100股还给他们。
综上所述，萨莉亚和其他的公司不一样，有很多不可思议的地方。这本书会为大家揭晓这些不为人知的秘密。通过读这本书，大家也许会更加深刻地了解到，就是靠一点一滴的积累，才创造了萨莉亚这样“神奇的公司”。

目　 录
推荐序一
推荐序二
译者序
前?言
第1章
从“这也没有，那也没有”开始：
从创业初期开始传承的萨莉亚的DNA
没有挣钱的想法2
没有跟其他公司攀比的想法3
用保温瓶盛汤5
没有做记录和保留修改痕迹的习惯7
没有新人培训机制8
没有连接公司总部和门店的指令系统9
全部都是“为了人”11
定价没有根据12
在购物中心胜出14
产能高，才能实现密集型开店战略15
成长中的公司必须逾越的壁垒16
第2章
进公司后才明白萨莉亚的真相：
农业、工厂、产品企划、门店运营
突然交给我一座山19
开山劈石，挑战生菜种植21
经过推理研究种大米23
提升农业机械的产能25
将零散的农家联合起来成立“生菜工厂”26
生菜也要在味道上获胜28
在神奈川工厂生产预制生菜29
米兰肉酱焗饭使用印度香米的理由30
建造占地面积大的澳大利亚工厂32
白色酱料掌握着萨莉亚的命运33
萨莉亚的白色酱料不会让人胃部有灼热感的原因34
在菜品企划部思考菜单的构成36
成为管理100家店的事业部部长37
减少开店准备工作和利润直接相关39

第3章
不是土生土长的员工，“空降”
的总经理：
颠覆以往的常识
深陷“总经理恐惧症”的3个月43
启用禁用的电视营销，一口气还上了所有借款45
“除了理念，全都要换”47
每年进店客人数要达到人口数那么多49
使用范式图明确业务领域51
从现场提拔人才的人心掌握术53
构建组织的第一步—从培训开始55
走遍日本全国挖掘人才56
厨房的面积减半58
变成跟着项目动起来的组织59
把经验写在纸上留下来的文化61
计算每种菜品的利润63
组织文化的改革花了10年65
“霸气总裁”和“收银大爷”66
不排挤老员工68

第4章
萨莉亚的“不服输战略”：
理所应当的事做到理所应当地好
不关注竞争对手，只关注顾客71
“理所应当的品质”理所应当地提供73
不依赖“偶然性”，彻底贯彻“无论何时
　都是同样的品质”75
连锁店不需要出类拔萃的人才76
卖得最好的汉堡却不是最好吃的79
蔬菜在进货的时候很难把控重量81
搭建全部门可以相互交流的信息系统82
持续投资的意义83
粉末类工厂和液体类工厂是完全不同的85
店里的空调制冷不给力，看是不是因为缺乏常识87
服务业的产能提升不上来的理由88
废除只会给别人下命令的“××长”，建立扁平化组织89
绝对不能让员工型的人当领导91
在检查表上画个勾的工作谁都会做92
区域经理不是高级职位94
用有期限的项目改变对工作的态度95
不让员工用耍诡计的方式出类拔萃96

第5章
开发下一个“米兰肉酱焗饭”：
爆品的研发方式
对于“好吃”的不同定义99
反复试吃后了解了“萨莉亚的味道”101
菜品使用刚摘的蔬菜103
要让好吃的蔬菜更便宜、品质更稳定104
食材方面也要迎难而上，不断改善106
被誉为“餐饮界的优衣库”，所以可以做很多事108
直到做成了白酱的阿马特里切意面109
阿马特里切成了意大利中部地震的受灾地110
找寻大家都不知道的意大利料理112
被改造为日本风味的料理成了畅销品113
世界各地都开启了餐饮的本土化改造114
“意面必须有嚼劲”的说法已经不合适了117

第6章
萨莉亚为什么能够被中国市场接受：
出海的成功案例
在上海昏暗的巷子里悄悄开了１号店120
开到20家店还是赤字后的觉悟：忍耐122
驱逐过分模仿的复制店123
独资进入中国的理由124
选择二流地段就是便宜的开始125
高速运转的“关店然后转移”127
不固定价格，根据通胀做细微的调整128
为培养下一任总经理而开发的职涯系统130
让员工趁年轻去积累国外工作经验132
为了不被别人说“这个家伙到底是来干什么的”134
有逻辑地说服对方135
在中国的第一个工厂选在了广州137
日本的成功模式很少适用于国外138
如何制作“黑匣子”以防止技术被盗140
关于管理费是怎么考虑的141

第7章
保障员工的安全是第一位的：
东日本大地震和新冠疫情的危机管理
地震发生前的防灾训练144
东日本大地震中一个受伤的员工都没有145
从智利的铜矿坍塌事故中学到的147
有可做的事情，人就会保持正能量149
开始在被海啸侵袭过的地里种番茄150
在受灾地开店，创造了新的就业机会152
最早开始应对新冠疫情153
保护员工免于感染155
手写点餐和手机扫码点餐相结合的方式156
公司不能提供让人犯罪的机会，不要让员工成为
　犯罪分子158
保护员工，不保护总经理159
“开什么玩笑”发言的真相160
为什么餐饮界没有发声的能力161
无边界的思考162
后　记　回顾 13 年的总经理生涯