人效冠军：高质量增长之路沃尔玛店总经理为什么不愿意增加店员在沃尔玛工作期间，有一点给我留下了很深的印象：沃尔玛中国总部对每家店都进行极其严格的预算控制，店总经理对店内员工人数也控制得非常严格。绝大多数店总经理不但不会突破人员预算，还总是自觉地控制员工人数，尽量不去用完人员预算。原因很简单：为了完成利润目标，店总经理必须控制成本，而人员工资是主要成本之一。在国内许多企业，控制人员数量是非常难的一件事。人员预算每年年初都会做，但到了年末，人员预算往往被突破。用人部门对增加的每一个人，似乎都有充分的理由：“不加人，我怎么能实现销售额的增长？”“没有人，新产品怎么能开发出来？”“就目前这点人，想完成目标，根本不可能！”这些企业每隔几年就要重做一次“定岗定编”，实际上就是要精减冗余岗位和人员。人力资源部要完成这项艰巨的任务，要与各个用人部门斗智斗勇，进行几轮争吵，反复博弈，即使这样，也很难把人数降下来。企业有时候还要请管理咨询公司助阵，配合充分的调研论证和合理计算，给出有说服力的减员方案。人员预算总被突破，问题的实质是企业对“人效”这一概念的意识淡薄。我们对400多家上亿规模的国内企业进行调查后发现，58%的企业没有统计人效的习惯，21%的企业只是定期做人效分析，仅有21%的企业将人效（人均营业收入或人均利润等）作为企业的经营目标。沃尔玛虽身处利润低、盈利难的零售行业，却能连续七年高居《财富》世界500强首位，与其精益管理、对人效的高要求有很大的关系。我曾多次断言：“只要保持这种精益管理和对效率极致的追求，即便沃尔玛没有做零售，在其他行业（如汽车、餐饮），它依然能够成为《财富》世界500强第一名。”中国很多企业人效意识淡薄，与沃尔玛对人效极致的追求形成强烈的反差。过去的十多年，我一直竭力提醒更多的企业，要注重效率、注重人效，但感到自己的声音微弱。一些不重视人效、只求规模、疯狂并购的大企业非常风光，甚至一些不重视人效、依靠概念吸纳巨额融资的企业在国际金融市场上的市值奇高。2008年金融危机爆发以来，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，这种只求规模的企业越来越艰难。2020年一开年，以多元化并购扩张挤入《财富》世界500强的海航集团，终因负债高、资金链断裂，开始接受海南省政府主导的资产重组；瑞幸咖啡因财务造假被披露而市值狂跌；一些重规模、轻管理的企业巨头受新冠肺炎疫情影响业绩严重下滑。这些案例的出现，让更多的人认识到，内功是企业生存的根本，也让更多的企业相信，重人效的高质量增长是企业健康发展的必由之路。高质量增长依赖高人效我把中国改革开放40多年经济的发展分成两个阶段，企业从“不重视人效”正转向“必须重视人效”（见图0-1）。图0-1　由高利润转向高人效第一阶段是1978～2008年，我称之为中国经济“黄金30年”。这个时期，中国市场需求增长很快，连猪都能被吹上天，很多企业不重视人效，大多数企业忙于扩大市场、做大规模，管理不够精细。如图0-1a所示，很多“低人效、高规模”的企业获得了“高利润”。这个时期，即使“低人效、低规模”的企业也能获得利润，它们获得的是“低利润”，这些利润当中包含了经济增长的大势红利。这个时期，“高人效、低规模”的企业却只能获得“中利润”。这个时期的总体情况是：利润向规模倾斜，高规模则高利润。第二阶段是2008年至今，这个时期中国市场需求增长趋缓，进入高质量增长时期，高人效企业受到追捧（见表0-1）。如图0-1b所示，很多“高人效、低规模”的企业获得了“高利润”。这个时期，那些规模不大但在精细管理方面做得好、在研发创新方面投入多（被称为“小而美”）的企业，都有高于同行的人均利润。这个时期，那些不注重管理、只追求销售额和规模，以及为做大规模过度使用金融杠杆的“低人效、高规模”的企业盈利越来越困难，只能获得“低利润”。那些“低人效、低规模”的企业缺乏创造利润的能力，过去只能赚取大势红利，这时候要想获得利润就更难了，几乎“无利润”。这个时期的总体情况是：利润向人效倾斜，高人效则高利润。表0-1　高质量增长时期利润向人效倾斜企业类型企业特征高规模增长时期（1978～2008年）高质量增长时期（2008年至今）低人效、低规模“作坊式”管理管理弱规模小低利润无利润低人效、高规模大而不强非相关多元化高利润低利润高人效、低规模“小而美”精细管理高研发投入中利润高利润高人效、高规模人效冠军在高人效的基础上追求高增长超额利润超额利润人效是衡量企业强健与否的最好指标如何区分企业的好坏？看规模？看品牌？看融资？看技术？看设备？不同的评判标准导致企业的追求不同，影响着企业对自身组织能力塑造的方向。在2020年新冠肺炎疫情引发的经济困境中，哪类企业更容易倒下？有人说是小微企业，有人说是大型企业，也有人说是中型企业。有人说是勇猛冲锋的企业，也有人说是稳健的企业。这些说法从某个方面讲是对的，但都有片面性。如果从更具普遍性的角度给出一个答案，那就是：人效低的企业更容易倒下。什么样的企业更容易历经动荡的外部环境而不倒，做到基业长青？高人效企业更容易做到基业长青。人效是衡量组织能力强弱的指针越来越多的企业家已经开始谈组织能力，但究竟怎样才算组织能力强，怎样算组织能力弱？在我们看来，对于企业而言，人效就是衡量组织能力强弱的指针——高人效的企业组织能力强，低人效的企业组织能力弱。表0-2列出了高人效企业与低人效企业的区别。表0-2　高人效企业与低人效企业的区别低人效企业高人效企业人均利润低于行业平均水平人均利润高于行业平均水平同行在赚钱，但它赚不到钱同行不赚钱，但它能赚到钱最怕竞争对手降价有能力发起价格战自己降价后就没有了利润自己降价后依然有较高的利润客户满意度低客户满意度高招人难优秀人才争相加入员工士气低迷员工精气神十足员工敬业度低员工敬业度高老板灰头土脸老板意气风发规模越大，可能亏钱越多规模越大，赚钱越多投资机构投入的资金容易打水漂投资机构投资之后会有高回报浪费社会资源放大社会资源的价值现金流紧张现金流充裕企业苦苦挣扎企业从容不迫一个浪头就会被打倒经得起大风大浪短命长寿高人效的企业才有并购的资格很多人认为有了资金就可以并购，这种观点害了不少企业。我见到不少上市企业，上市融资以后就开始大举并购。并购后，它们无人可派，连续几年向被并购企业输入资金，经营却没有任何起色，并购前经营亏损，几年后依然亏损。并购成功的前提是高人效的组织能力。一个企业有了高人效的组织能力，就可以向被并购企业输出，被并购企业提高了人效，就具备了创造更大利润的能力。“授人以鱼，不如授人以渔”。对并购企业来讲，资金只是“鱼”，高人效的组织能力则是“渔”。只拥有资金，不具备高人效的组织能力，这样的企业并购后多数会竹篮打水一场空——资金投完，回到从前。那些低人效的企业，是不具有真正的并购资格的。高人效的企业有定价权高人效的企业在产品和服务的定价上可升可降。人效高，利润也比较高：当它定高价时，可以收获较高的单品利润；当它定低价时，可以收获销售额扩大的规模利润。高人效的企业在价格上可以升降自如，定价的高低并不影响其获利能力，它们拥有定价权。低人效的企业在产品和服务的定价上相当被动。定高价，无人购买，没有销售也就没有利润；定低价则利润微薄，甚至没有利润。低人效的企业没有定价权，甚至难以生存。高人效的企业能长寿高人效的企业能够活得更久，无数例子证明了这一点，沃尔玛的成长历程就是最好的例证。持续追求高人效是沃尔玛一贯的宗旨。这与他们追求持续提升效率的氛围息息相关。沃尔玛历史上的一切变革，都围绕着人效提升来制定变革举措，包括持续提升销售额，降低采购成本、运营成本，制定更有竞争力的价格等。正是这种苛求人效的坚持，让沃尔玛连续多年成为《财富》世界500强第一名。华为亦是追求人效的典范，任正非在华为飞速发展的过程中，一直强调“两流一效”，即高收入流、高现金流、高人效（人力资源效能）。所以，在某段时间，即使华为的经营数据超过了爱立信，但人效不高，他依然不满意。经过努力，2014～2018年，华为只增加了10?000人，但利润增加了一倍，实现了人效的飞跃。阿里巴巴也是紧密关注人效的企业。淘宝早期，马云提出人效（人均交易额）要达到 10 万美元；后来，马云将人效目标定到了1亿元；之后，马云要求人效达到5亿元。这样的人效要求，让各部门不敢轻易加人，因为每加一个人就需要增加上亿元的交易额。在我们看来，高人效的企业会更长寿，这基于这样一个逻辑：有足够高的人效，意味着企业拥有更高的效率。一方面，企业人浮于事的情况很少发生，企业低效的浪费不复存在，也就是说，侵蚀企业“体质”、让企业短命的因素会大幅减少；另一方面，持续的高人效，意味着企业拥有更强的竞争力，意味着企业生存下去的概率更高，物竞天择，自然界如此，企业也是如此。无论外界情况如何变化，高人效企业成为活得最久的企业的概率更高。我们为什么写《人效冠军》我们坚信，企业高质量发展的最终路径就是成为高人效企业。受这种信念的驱动，我们开始系统研究中国的人效冠军，试图通过剖析它们的实践，来为企业家找到可借鉴的“道”和“术”。为此，我们用《人效冠军》这本书向各位企业家呈现研究的成果，希望本书能实现我们的以下目标。目标一：唤起更多企业对人效的重视。目标二：描绘出人效冠军的精准画像。目标三：总结出企业提高人效的具体方法。目标四：为中国企业的高质量增长提供实现路径。目标五：为中国企业家提供一本系统认识人效冠军和提升人效的实践指导书。人效冠军的研究方法1.人效冠军的筛选我们筛选的过程分为以下三个阶段。第一个阶段是对人们比较认可的人效冠军进行研究。第二个阶段是以数据论英雄，进行更加科学严格的筛选。第三个阶段是对筛选出来的企业进行评审，综合数据和实证材料的研究，最终选出目标行业的人效冠军，以保证筛选出的是“全面”的人效冠军。2.人效冠军的研究我们主要通过收集与分析企业发展文献、分析企业数据、问卷调研、企业访谈、研讨、共创等方式进行了系统的研究。一方面，对每家企业，研究小组的成员会搜索、收集有关文献和公开报道等书面材料进行分析。同时，我们对每家企业进行系统的数据分析，时间跨度为5～10年。另一方面，我们对各行各业进行了广泛的人效问卷调研，并对人效冠军的高管和人力资源相关人员进行了访谈。3.人效冠军画像人效冠军有什么特征？我们通过确定人效冠军及深入研究它们，最终得出了人效提升模型，即“人效冠军画像”，如图0-2所示。图0-2　人效冠军画像先人后事、战略聚焦、组织精益、研发创新、双高文化这五个方面共同组成了人效冠军画像，同时也指明了企业提升人效的方向。（1）人效冠军特征一：先人后事。先人后事就是真正践行“人才第一，战略第二”，而不是口头说“人很重要”，做法上却背道而驰。我们发现，人效冠军更注重选人，而不是只注重考核。它们更相信：只有合适甚至优秀的员工才能真正为企业创造利润，合适的、优秀的员工占比越高，企业的人效就越高。我们还发现，人效冠军大都是薪酬冠军。人效冠军都在使用“345薪酬体系”，即“给3个人发4个人的薪酬，让他们创造5个人的价值”。（2）人效冠军特征二：战略聚焦。我们发现，人效冠军几乎都在践行战略聚焦策略。它们集中力量在自己的优势领域做强，之后再考虑横向或纵向扩张，它们每时每刻都以“聚焦”来抑制扩张的冲动。将优势力量集中在一点，形成相对优势，更能提升人效，也更能获得商业成功。（3）人效冠军特征三：组织精益。企业天生就有人数增加、组织变大的趋势。在中国过去追求规模的大环境下，很多企业都在不经意间臃肿起来，90%的企业都存在“组织肥胖症”。人效冠军都克服了“组织肥胖症”。它们通过加大管理幅度、压缩管理层级、精简组织、裁撤部门与岗位、数字化转型等方式，不断给组织瘦身，保持组织精益的状态。（4）人效冠军特征四：研发创新。我们的研究，证实了人效冠军具有以下三个特征。人效冠军有比同行企业更高的研发投入占比。人效冠军有比同行企业更高的研发人员占比。人效冠军总是能率先研发出更能够满足客户需求的新产品和服务，总是能率先采用更高效的管理方法。这三个特征是人效冠军能比同行企业获得更多利润的关键。（5）人效冠军特征五：双高文化。在谈论企业文化的好坏时，多数人都会落入员工的视角，认为在企业氛围、员工沟通、员工关怀、员工福利方面做得好，企业文化就是好的。戴维尤里奇认为：给企业带来高绩效的文化才是好的企业文化，纯粹追求员工关怀的企业文化并不是企业真正需要的企业文化。我很赞同戴维尤里奇的观点，我们认为：建设企业文化的最终目的是让企业的运营更加卓有成效。因此，我们德锐咨询鲜明的观点是：“高严格+高关怀”的企业文化才是最优的企业文化。“高严格”，就是对企业挑战性目标的严格执行，对制度流程的严格执行，对用人标准的严格执行，对价值观的严格执行。沃尔玛在执行“诚实”这一价值观时，遵照的是对不诚实行为的“零容忍”原则。大到总经理业绩作假、采购人员收受贿赂，小到理货员偷吃一块巧克力，沃尔玛最轻都会做解聘处理，这就是沃尔玛的“高严格”。“高关怀”，是基于员工能力给予他们富有竞争力的薪酬福利，帮助合适的人快速实现职业发展，对员工充分尊重、信任和授权，同时不断关注和帮助员工成长。我们发现，普通企业和人效冠军相比，在“高关怀”方面存在差距，在“高严格”方面的差距更大。人效冠军在文化上的做法，都可以归纳为高严格与高关怀相辅相成的双高文化。在华为“以奋斗者为本”的文化中，严明的纪律和对高目标的不懈追求是高严格，对于员工的全面激励是高关怀；万华化学对于费用的严苛控制是高严格，对于人和技术的大方投入是高关怀；沃尔玛对于不诚信行为的零容忍是高严格，对员工的高度信任是高关怀。打造中国的人效冠军中国企业中有很多人效管理的标杆，它们在人效管理上做得非常出色，我们此次的研究也印证了这个结论。在研究过程中，我们在想，人效冠军的管理模式是否可以复制到更多的企业，从而打造更多的人效冠军。想到这里，我们不禁热血沸腾。德锐咨询的使命是，“把中国的人力资源管理提升到世界领先水平”，帮助一个个企业成为“人效冠军”，也就是在完成我们的使命。事实上，我们一直在为实现这个目标而努力。自2015年翻译出版戴维尤里奇的经典著作《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》开始，之后于2017年出版了第一本人力资源管理著作《聚焦于人：人力资源领先战略》

前言　人效冠军：高质量增长之路第1章　走向高人效 / 1人效是衡量组织能力的关键指针 / 2难以克服的粗放 / 3只追求销售额 / 4模糊的经营数据 / 5粗放的管理方法 / 6不能再被忽视的人效 / 7争取生存空间 / 9扩大自主定价权 / 12获得复制和并购的资格 / 14沃尔玛一直在追求更高人效 / 15第2章　人效冠军画像 / 19寻找人效冠军 / 19先人后事 / 23战略聚焦 / 25组织精益 / 27研发创新 / 30双高文化 / 33如何衡量人效 / 34最常用的四项人效指标 / 35个性化的人效指标 / 36选择合适的人效指标 / 37第3章　先人后事 / 41人力资源领先战略：提升人效的灯塔 / 42人力资本增值优先于财务资本增值 / 43人才培养优先于业务扩张 / 44人才引领企业发展 / 46345薪酬体系：提升人效的最佳方法 / 48选择创造高价值的人 / 49价值观为先 / 49重视高潜力 / 51不能没有淘汰 / 52激发创造高价值的动力 / 57人效冠军大多是薪酬冠军 / 57发挥长期激励的作用 / 59向价值创造者倾斜 / 62用团队绩效激发乘法效应 / 64培养创造高价值的人 / 65培训预算不封顶 / 66发挥导师的力量 / 68培养“多能工” / 70第4章　战略聚焦 / 73恒定的坚持 / 77选好赛道，坚持长期主义 / 77聚焦主航道，剥离非核心 / 80坚持针尖战略 / 82寻找第二曲线 / 83基于核心优势扩张 / 84布局未来产业 / 87一分战略，九分执行 / 90一定要达成战略共识 / 91战略闭环管理 / 94第5章　研发创新 / 99从人人都是“改进师”开始 / 101以客户为中心和以技术为中心“拧麻花” / 104以客户为中心领先当下 / 104以技术为中心谋求未来 / 107不设上限的研发投入 / 108精准研发决策六问 / 110高度协同的集成化研发 / 111第6章　组织精益 / 117格力电器：以组织精益实现人均利润领先 / 119严控管理层级 / 120“大部制”运作 / 121使用跨职能团队 / 123建立增效部门 / 124严格标准，严格执行 / 124持续优化改善 / 126沃尔玛：高度标准化成就零售之王 / 127高效的秘诀 / 127回顾清单 / 129流程优化“经典三问” / 130第7章　双高文化 / 133双高文化创造高人效 / 133高严格助力企业获得商业成功 / 134高关怀促进商业成功得以持续 / 135双高文化是个性和共性的统一 / 136艰苦并快乐着 / 137信任下的零容忍 / 138一手抠门，一手大方 / 140华为：双高文化践行者 / 142华为文化是典型的双高文化 / 143双高文化落地的六大实践 / 148第8章　人效监测仪表盘 / 153人效冠军潜力诊断 / 153人效监测仪表盘概述 / 155与人效预算比偏差 / 156与过去比增长 / 160与行业平均水平比高低 / 163与标杆比差距 / 163与竞争对手比强弱 / 164人效看板 / 166第9章　回归初心 / 171一切为了客户 / 171不要浪费被赋予的资源 / 175永远保持节俭 / 177永无止境地追求高效 / 179附录A　答疑 / 183附录B　人效冠军的选择过程 / 189附录C　人效冠军的调研回顾 / 195后记 / 201参考文献 / 205