推荐序一 Foreword 1
我们必须敏捷起来，才能在一个充斥着数字化颠覆和不断变化的世界中蓬勃发展。如何变得敏捷？回顾我的职业生涯，我大部分时间都在引领企业设计全新的运营及参与模式并提供建议，以使其通过采取截然不同的工作、思考和生存方式来推动数字化转型，实现企业的敏捷性。
该如何应对和管理环境中发生的变化？我最近一次担任美国企业高管，是在一家金融服务业的《财富》50强公司担任首席信息官兼首席敏捷官。这家市值350亿美元的金融服务公司在软件交付过程中融入了敏捷的核心价值观，从而大大提高了速度、质量和生产率—实现了更快、更好、更便宜！然而，经过几年的转型，我们遇到了规模化和持续发展的瓶颈。直到那时，我们才开始思考：“我们应该如何转型，才能更好地在客户需要时提供其所需的能力？只是因为敏捷能支撑企业的敏捷性，它才显得特别重要吗？”
是身处转型过程中，还是即将开始转型？我发现所谓的规模化最终就是要创建一个精益治理框架，依靠这个框架来支持由授权团队、相关措施、新的运营及参与模式组成的网络。这比组建更多的敏捷团队或采用敏捷的思维方式复杂得多。
企业的敏捷性是衡量整个组织快速响应变化的能力的标准。每当一个新的机会或威胁出现时，敏捷企业会通过资源部署来获取优势，流畅地重塑自身，从而保持对当前环境的响应和对未来环境的呼应。上至首席执行官的目标设定，下至大楼保洁员的地板清洁，敏捷企业已经认识到，业务的方方面面都必须拥抱变化，都要敏捷起来。
本书将帮助你最大限度地释放敏捷效能。它将帮助你构建转型能力，并要求你培养拥抱与领导变革的能力。
与那些“胆识型领导者”一样，本书的作者思维开阔、行动大胆，对技术充满了热情。这种对技术的热情让他们认识到，对于21世纪的大多数企业来说，技术就是业务。这才是EDGE方法的真正与众不同之处。它是一种以技术为核心的综合运营模式，全面涵盖了影响当今组织发展的四个维度—速度、适应性、迭代和客户价值驱动。
为了支撑企业的可持续性发展，组织的设计应当充分考虑业务的敏捷性和响应力。作者的视角极为敏锐：问题并不是“你能快速行动吗？”，而是“你的行动足够快吗？”。在战略和执行之间建立联系的方法十分清晰—将愿景与价值交付联系起来—这将有助于组织转型，帮助组织具备足够快的适应速度。引导你实现内部敏捷性—快速进行重大内部变革的能力—是敏捷企业的基本特征。只有组织内部的反馈机制发生变化，才能够达到这种敏捷程度。
无论转型之路进行到哪一步，都要明白数字化转型必定会耗费大量的时间与精力，并且充满了巨大的风险和挑战。同时，如果你能够拥抱变革并愿意寻求帮助，那么你应该感到欣慰，因为你可以引领组织以完全不同的方式运营。
Heidi Musser
LeadingAgile执行副总裁兼首席顾问
USAA公司前副总裁兼首席信息官
推荐序二 Foreword 2
大型实体企业和互联网企业正在以越来越大的力度跨越数字和物理的业务边界进入对方的领域，并进一步在生态建设中相互渗透，根据各自的资源优势，在现有的局部生态中扮演主导者的角色，在其他生态中扮演参与者的角色。产业中出现了复杂的你中有我、我中有你、竞争与合作并存的局面。
为了应对崭新的业务格局，不少实体企业正在考虑或是已经走上数字化转型的道路。但就像在任何变革中看到的一样，衍生自旧有经验的思考框架和工具难以适应新的场景。数字化转型中的领导者一方面要维持运营支撑体系的合规和效能，保持现有高绩效业务的活跃生命力，为组织的进一步发展提供充沛的资源，另一方面还要为数年后不可预知的未来下注，孵化新的思路。在上述一切的基础上，领导者还面临更艰巨的挑战：要选择最具潜力的方向，建立愿景，并制定一系列可行的目标和举措，带领企业完成实质性的跃迁。这个方向可能是引领下一代业务或技术的新业务线，能为企业带来显著成长，也可能是对现有运营模式的重大调整，以应对竞争范式转移对当前市场的颠覆。
于是，企业内部和外部涌现出了诸多“混沌边缘”（edge of chaos）。在这样的边缘上，制定业务策略所依赖的假设正在快速发生变化。过去大而全的战略规划方法能够给人一种“一切还在掌握之中”的幻觉，但实际上，新浮现的信息无法及时驱动组织内部反馈环的动作，难以激活执行层面的调整。而且，对比指标看上去仍然强劲的主营业务，极高的失败概率让试验性的新兴业务不断考验着领导者的耐心。
传统的方法体系发达而完善，市场的监管规则、企业组织的设计以至于人们的思想模式都深深受到这些惯例的影响。但业界还是有不少有识之士看到了这一点，并尝试有所突破。2016年，Bjarte Bogsnes所著的《实施超越预算》一书描述了如何由事后报告和控制转变为引领持续地创造价值。不是仰仗详细的年度计划，而是围绕业务事件和节奏来组织流程，以滚动预算着眼未来趋势，在增强成本意识的前提下按需动态分配资源。如果说该书更多是从财务角度出发探索新形势下运营应该做出的变革，那么本书则更进一步，是在“混沌边缘”构建高响应力组织的指南。
ThoughtWorks的同人们总结多年的实践经验，提炼了应对这些挑战、提升组织响应力的诸多要素，可帮助企业构建和治理基于成效的轻量级战略，建设快速掌握环境动态的学习型组织，基于价值来灵活排列资源活动的优先级，设计从愿景到执行、在不同颗粒度上度量成功的标准，以及发展团队协作和领导力的新风格。本书是一个有用的“工具箱”，可供每一位在变化中寻求变化的胆识型参与者和推动者参考、借鉴。
张松，ThoughtWorks中国区总经理
译者序 The Translater’s Words
作为专业咨询师，我观察到，最近几年很多企业的业务部门越来越深切地意识到，在这个充满变化的时代，企业应该成长为一个数字化组织，但在转型的过程中却往往不得其法。业务部门要求IT部门提供帮助，期望凭借最新的技术来进行价值创造。然而，IT部门有成百上千个需要花费高昂的成本进行支持和维护的遗留系统，尽管愿意响应业务上的需求，但在漫长的项目周期与成本压力面前，显得力不从心。
如何在成本和已有能力的约束条件下响应业务部门的需求？如何转变成为业务部门的合作伙伴？第一次阅读本书时，我感到一扇窗户在我面前打开：EDGE的出现给以上问题提供了很好的答案。它是一个寻求将企业投资组合做到价值最大化的运营框架，使企业得以快速地响应市场机遇，充分发挥所有人的能力，并有效地将组织的战略目标与执行能力紧密地联系在一起。
EDGE强调对业务变更的管理以及将组织转型为数字化企业，而后者是通过改变投资资金的组合以反映新的企业战略和减少整体的转型风险来实现的。本书在推动数字化转型过程中的旁征博引和独到见解解答了我十几年IT从业经历中的许多困惑。
传统的投资组合管理方法包括一些刻意采用敏捷、精益原则的方法，往往以僵硬而层级化的方式被人们使用，这导致问题频繁产生。同样的流程并不适用于所有情况，我们需要一种适应性的方法，能让决策更加适应团队的实际情况，而不是停留在投资组合、项目集的层面。更重要的是，传统方法并非由成效驱动，它忽视了对商业价值点的关注。
EDGE与传统管理方法相比有如下五个方面的不同：
1.强调决策制定，而不是遵循既定的流程。
2.强调投资于成效之上，而不是项目本身。
3.强调不断优化的“举措”列表，而不是计划好的路线图。
4.强调每个迭代要交付的价值，而不是故事点数量。
5.支持适应性和创新性文化，而不是传统的等级文化。
译完本书，我相信EDGE作为敏捷核心原则的延伸，面向的就是企业数字化转型。ThoughtWorks已经系统性地提炼出了数字化时代业务投资组合和项目集管理的新方法，并拥有丰富的实践经验和案例，以此来助力传统企业的数字化转型，最终建立适应这个时代的高响应力精益企业。这些方法包括三个关键部分：提高产品创新能力，建设世界一流的软件交付能力，以及形成鼓励协作和创新的企业文化。
本书适合在企业不同层级参与投资决策的人士阅读，自上而下地包括组织、投资组合、项目等。如果你目前正在某个部门管理投资组合，希望改变传统的管理方式，帮助组织进行基于价值的投资决策，那么本书是最为完备的指南。
感谢我的搭档笪磊和钱冰沁。翻译本书时，正值新冠病毒在全球肆虐，人们的生活受到疫情的巨大冲击。作为译者，我们心无旁骛、字斟句酌地完成了翻译工作。通过翻译，我们加深了对书中内容的理解，也更加坚信：数字化的意义绝不仅仅是提升企业投资回报率、体现其商业价值，而是通过不断拓展和满足人们更高层次的需要，深刻地改变社会生活方式，让世界变得更加美好。
感谢我的同事肖然、刘传湘、覃宇、张岳、王妮，他们在翻译过程中提供了许多专业的意见和建议。没有他们的大力支持，我们很难顺利完成本书的翻译。
感谢我的太太张慧。本书的翻译占用了我大量的业余时间，而这些时间我本应该陪伴她。尤其因为新冠肺炎疫情，我孤身在沪数月，而她留在武汉守护家人。没有她的理解和支持，我无法完成本书的翻译。
感谢机械工业出版社华章公司的编辑，他们逐字逐句地仔细检查、校对和修改，提高了译稿的质量。
最后，希望各位读者和我们一样，找一个相对闲暇的时间，清空思绪，潜心阅读本书。数字化转型是一段旅程，期待我们一起前进。
万学凡
2020年于武汉
前 言
数字化转型，这一话题吸引了众多行业中的高级管理者。他们试图延缓数字化颠覆的下一波冲击，避免组织重蹈百视达（Blockbuster）或柯达（Kodak）的覆辙。研究表明，绝大多数首席执行官都渴望数字化，但其中只有极少数人认为他们已经取得了成功。战略与执行之间存在着难以逾越的巨大鸿沟。
“EDGE”并不是缩写，它是一种表达方式，时刻提醒着我们数字化企业转型之路上的挑战、混乱和激动。“EDGE”一词来源于复杂适应性系统理论的“混沌边缘”（edge of chaos）的概念，它填补了数字化战略与价值交付之间必不可少的一环。转型需要持续创新，而这又需要一种敢于挑战现状的先锋文化。
“EDGE”是一种运营模式，它要解决的问题有：
在需要快速做出重要的响应时，人们应如何合作？
组织如何给基于愿景与目标的举措分配投资并监管？
组织如何学会足够快速地适应竞争激烈的市场以谋求发展？
你可能听过这样一个笑话：一个年长的成年人想要学习一些技术，却要向12岁的孩子请教。在当今的世界里，你不能成为那个成年人。执行数字化转型要求你必须从一个我们称之为“以技术为核心”（Tech@Core）的角度来看待技术。从Tech@Core的角度来说，不仅仅是技术人员，每个人都应该明白，技术将为我们提供新的机会，但这需要我们具备新的能力。
不幸的是，如果你的成功标准仅仅是能够让你保持现状，那就无法帮助你摆脱现状。要想成功转型，你必须改变这些度量标准。事实上，对于领导者来说，最棘手的变革之一就是绩效指标的变化。其中最深远的变革是从内部投资回报（ROI）到外部客户价值的关注点的变化，这从根本上说是视角的改变和决策制定的关键基础。同时，技术成功的度量标准也从成本与效率转变为速度与适应性。
你可能会问：“谁是EDGE的目标受众？”传统的答案可能是首席执行官、首席信息官、首席数字官、首席营销官或首席战略官。但我们有不同的答案。
自1993年以来，ThoughtWorks与世界各地上千家企业组织及领导者合作，通过技术推动商业变革。在与他们携手合作转型的旅程中，我们逐渐发现了一类新型领导者—胆识型领导者。当其他人仅仅是以“引入新平台、新商业模式”的手段对陈旧的传统行业进行重组时，他们却从实质上为传统行业注入了新的生机。他们思路开阔、敢说敢做、热情拥抱技术创新。我们由此相信，胆识型领导者将是商业世界中一股全新的颠覆性力量，他们的领导风格也将成为企业强大的竞争优势。
无论你的职位是首席执行官、首席信息官、项目经理还是个人贡献者，我们认为向数字化企业转型的关键个人特征是在面对不确定性时要勇往直前。胆识型领导者会一次又一次地挑战现状。转型不适合胆小鬼，“EDGE”也不适合。
在各行各业的公司竭力适应数字化时代转变时，我们发现以下这些公司的领导者对技术的实施及应用原理有更深入的研究。他们在寻找新方法以适应新变化。真正的胆识型领导者热情地拥抱技术创新，坚定不移地推进技术变革。
本书第2～10章分别侧重于确定投资机会，以及构建执行这些投资的能力：第4～7章讨论机会，第2章和第8～10章讨论能力。
从“成本/效率”的旧数字化技术适应度函数向“速度/适应性”的新数字化技术适应度函数转变，要求企业采用与以往不同的技术方式。我们将这种观点称为“以技术为核心”，因为技术已经从支持能力转变为核心能力，从CEO到一般员工的每一个人都必须拥抱这种能力。第2章概述作为数字化转型的一部分所需要考虑的组件，包括从使用技术雷达到创建技术平台的各方面。
敏捷运动至今已经活跃了近20年，原因之一是2001年发表的敏捷宣言（Agile Manifesto）中所包含的价值观与原则造成了很大的影响。尽管人们一直努力对这些原则做出修订，但它们仍然是敏捷思想扩展的核心。近年来，新的敏捷实践和流程百花齐放，但敏捷核心价值历久弥新。
敏捷软件开发宣言
个体和互动高于流程和工具
工作的软件高于详尽的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化高于遵循计划
EDGE原则是敏捷核心原则的延伸，面向企业的数字化转型，其包括个人与团队、协作、时间适应性、客户价值和具体成果。第3章描述这些原则如何影响工作及相互协同。
第4章回答“我们应该如何投资”这个问题。我们首先阐述一个清晰易懂的业务愿景，再将实现该愿景的战略用一个由目标、投注和举措组成的精益价值树（LVT）来表述，然后，我们描绘出实现这一以价值为导向的业务战略表述的必要过程，以及它如何从根本上改变基于客户价值而非内部业务收益的投资分配。
尽管精益价值树用结果导向的术语描述了战略，但还必须确定如何度量这些成效。这就是第5章的主题。如果没有明确的成功度量标准（MoS），就只能凭主观随意判定成功或失败，得到大量没有可操作性的结论。得到正确定义与表述的度量标准将成为影响工作进展并实现预期成效的有效方式。
第6章涵盖使整个组织与价值交付保持一致的一个重要方面。产品思维模式将组织战略（精益价值树）与负责为客户提供价值的团队联系起来。建立这种产品思维模式的一个重要方面是运用试验性的方法来发现价值和组织所需的产品技术，从而将投资组合团队与交付团队联系并协调起来。
为了获得最大价值，需要将几种不同类型的工作合并到交付团队的综合待办列表中，以便交付团队能够有效地管理工作。第7章描述如何构建综合待办列表，并使用通用的度量标准（价值）来对不同的工作项进行优先级排序。一种工作类型是常规业务（BAU），我们在讨论业务敏捷性时常常忽略它，因为敏捷开发的重点是战略举措和创新。根据我们与客户合作的经验，通常大型企业80%的预算都花费在常规业务上，因此我们认为这是一个实现价值最大化的机会。我们对如何将EDGE原则应用于投资组合方面做了相应介绍。
敏捷和精益原则都引导我们去思考价值，并消除日积月累的组织开支。类似价值流程图这样的技术被用来优化那些僵化且延缓进程的过程和文档。治理是绝对必要的—执行官和领导者都被委以重任—但没有意义的管理费用是不必要的，因为它降低了速度和适应性。第8章描述治理与价值交付的竞争需求间的平衡方法。
第9章解决一个核心的EDGE问题：“我们应该如何合作？”以快节奏、创新的方式合作，要求我们用一种特殊的方法来组织团队并做出有效、快速的决策。本章深入探讨自治团队、协作决策的概念，以及如何协调组织从而交付以成效为导向的结果。传统的职能团队在变革的环境中备受煎熬，甚至新的“赋能”团队也做得远远不够（虽然“赋能”被过度使用，几乎失去了它的意义）。
第10章有助于回答关于EDGE的两个关键问题：“我们应该如何合作？”“我们如何才能足够快速地适应？”自治团队有很大的决策权，但他们仍然需要指导与领导。问题是，需要何种类型的领导力？传统的管理往往带有“指挥与控制”的标签，而现代的模式则有着各种各样的名称—我们使用“适应性领导力”来描述这一概念。本章将深入探讨当今胆识型领导者必需的领导行为。
第11章是本书的最后一章，总结本书的要点，并展望未来的前景。
这些原则、实践和工具是从我们与全球众多客户的合作中整理出来的，经过了反复的验证，并发展成为我们乐于与大家分享的知识体系。
Jim Highsmith，科罗拉多州拉斐特
Linda Luu，加利福尼亚州旧金山
David Robinson，科罗拉多州埃弗格林
2019年8月
q***n 2020-09-27 08:58:50
图书质量好，发货速度快。