肖南

中金公司人力资源部原总经理，主导设计了中金公司di一个薪酬激励和绩效考核体系，亲眼见证了把一家本土企业打造成国内一流的投资银行的全过程。后又就职于高盛、摩根士丹利和摩根大通等国内外顶级投资银行或企业，有近30年的人力资源管理经验，非常熟悉顶级企业在人才甄选、激励/考核、发展和培训方面的理念、方法和工具，是这个领域的实践者和实战者。

为北京、上海、深圳的证券业协会，深圳的资本市场学院及多家专业头部券商提供人力资源管理辅导，是多家咨询机构和培训机构的客户赋能官和特聘专家。

高盛、摩根士丹利、摩根大通银行、中金等世界顶级企业的人力管理奠基者重磅力作，揭秘经过顶/尖企业验证的可持续人才激励体系。

从理念、方法、工具（PMT）全/面着手，系统揭秘世界领/先的人才激励方案。

小企业更要有大运作！直面中小企业人才管理核心痛点，助力中小企业在薪酬设计、文化塑造、目标对齐等维度实现"小企业大运作"，zui终达成高人才密度、高人效和高现金流的超线性增长目标。

北京大学国家发展研究院资/深教授、经济学家张维迎，德锐咨询董事长李祖滨，联想集团高/级副总裁 乔健，美世咨询前大中华区总裁林钢，全球连锁健康酸奶品牌Blueglass创始人谷勇联袂重磅推荐！

湛庐文化出品。

顶尖企业吸引、激励和留住人才的秘密

在撰写本书的过程中，我运用PMT思维模型，尝试打造一套创新的、推动企业可持续激励的管理体系，并将其命名为“一体两翼”可持续激励体系。这套体系旨在为追求卓越的企业提供一套完整的激励管理和绩效考核的理念(philosophy)、方法(methodology)和执行工具(tools)。有人不禁会问，我是如何打造出这套体系的?请允许我简单介绍一下这一尝试的背景。

在为中金公司和华尔街的投资银行工作的岁月里，我亲身体验了他们的管理过程并吸取了大量珍贵的第一手管理经验。我不仅深刻理解了那些比较老到的守成企业构建可持续激励体系的方式，还洞察到一些管理激励的普适原则(本书将在第6章对这些原则展开讲述)，以及那些守成企业在构建可持续激励体系时普遍面临的难题。在我加入中金公司后的最初五年中，它还是一家新成立的公司，缺乏成熟的激励管理和绩效考核体系，因此对激励管理和绩效考核的讨论尤其频繁且深入。

但是，在华尔街的投资银行工作后，我发现，那些已经深谙激励管理的企业的日常管理讨论，几乎不曾提及关于激励员工、设定KPI或考核价值观等当前国内企业普遍关心的问题。这是为什么?

告别职场生涯后，我接触了众多中小企业，并参加了无数研讨会。在这一过程中，我发现即便是运营多年的企业，也仍会为如何高效地激励和评估员工而困惑。他们尝试了各种各样的激励管理和绩效考核工具，种类和数量不下于我先前所服务的所有机构。我经常听到一些与激励管理和绩效考核相关的问题，比如:

“我们公司的年度KPI已经达成，为什么奖金还是不够发放?”

“如何对非业务部门的员工进行考核和评估?”

“奖金如果不与个人KPI挂钩，那应该与什么挂钩?”

“如果个人奖金与个人KPI不挂钩，岂不是变相的‘大锅饭’?”

“公司之前设定的提成制挺好的，为什么要改成不容易客观衡量的奖金制?”

要立即解答这些问题对我而言并非易事，因为过去我鲜有机会去深入探究它们。然而，这些问题不断浮现激发了我的深层思考:为什么那些优秀的企业能够让员工在工作中长期保持热情和积极性，而不用年复一年地焦虑于激励问题?为什么有些年年尝试新的激励管理和绩效考核工具的企业，似乎始终无法点燃员工的内在动力?这一矛盾的根源在哪里?

我从这些问题中发现，相关的许多议题都围绕着“做什么”和“如何做”这种实操层面进行讨论，“为什么要这样做”的问题却鲜有涉及。“做什么”触及的是方法和流程，“如何做”关注的是工具和手段，而“为什么要这样做”连接着最深处的理念根基。

正确且缜密的理念乃一切实践的基石，方法和工具皆应源自这样的理念。只有对理念有充分的理解，才能对方法和工具进行合理的规划和调整。经过细致的思考、数年丰富的论坛讨论以及企业咨询实践，我逐步构建起“一体两翼”的企业可持续激励体系:“一体”是激励管理和绩效考核理念(后文简称“激励理念”);“两翼”分别代表财务维度和非财务维度的方法和工具，它们是对“一体”的辅助和支撑。

在本书四个部分的共12个章节里，我将深入探讨:“一体两翼”可持续激励体系的核心组成部分;它为什么是一个优良的激励管理体系;它将如何在各种企业中得以实施与实现。

第一部分将以PMT思维模型为出发点，定义“一体两翼”可持续激励体系的理论构架，并解析PMT思维模型对构建该体系的核心作用和深远意义。

第二部分将分析并阐述不同层次的指导理念，比如结果导向的主张(也称“结果主张”)和过程导向的主张(也称“过程主张”)的内在区别及各自的影响力，探讨基于个人业绩、结果主张的激励体系为何会让企业落入“中等规模陷阱”和长期徘徊不前的境地，以及如何通过过程主张的激励理念、方法和工具来辅助企业成长与规模化。

第三部分将专注于财务维度下的可持续激励体系，说明奖励来源的构成，展示高维KPI(也称组织KPI)和个人KBI如何成为企业可持续激励的催化剂，探讨如何用“三费率”b实施切实有效的财务成果分配。值得一提的是，“三费率”并不是一个现成概念，它是我在过往工作中对实际企业场景的观察和总结，属于一个发现而不是发明。总的来说，“三费率”是一个非常好用的财务成果分配工具(详见第8章)。在第9章中，我对固薪设计提出了创新的见解，区分了“基薪”(basic salary)与“底薪”(base salary)的关键差异，并解析了它们在可持续激励体系中的不同作用。我认为，采用基薪策略的企业主要目的是招募员工，而采用底薪策略的企业更侧重于吸引具有创造力的人才。从激励的视角来看，基薪适合那些期望与企业共享利益的员工，底薪则吸引那些能够为企业创造额外效益的人才。因此，奖金不仅是招贤的工具，更是被底薪策略吸引来的人才所创造的成果。

第四部分是关于如何发挥非财务维度要素对企业可持续激励的作用的，这一领域有非常多的文献可参考，但是我在本书中讨论的非财务维度要素有新的视角，重点关注价值观、“公司一体化”组织架构和晋升管理这三个非财务维度要素，明确它们在激励体系中的重要性，并探讨如何通过这些非财务维度要素支持企业的可持续激励。“公司一体化”这个概念也非原创，是我根据对追求卓越的企业的研究提出的一个创新观点，在打造可持续激励体系方面具有关键作用。借助一体化的组织架构，团队可以迅速地从无头的“苍蝇”变成有目标的“蜜蜂”，从无序状态变得目标明确、合作密切。

“一体两翼”可持续激励体系是一套经过实践验证的有效的激励模式，这一体系源于我对优秀企业激励场景的亲身经历和客观总结，其中某些方法已在个别中小企业中得到应用和验证，并取得了显著成效。它不是只适合大企业，确切地说，它同样适合在中小企业进行大运作。什么是大运作?大运作是指，即使是中小企业也可以采用成熟企业的经营理念来运作。企业都应在初创期就确立正确的激励理念，并找到适合自己的方法和工具。这套体系的优势在于不仅促进了企业在初创期的快速成长，而且能随着企业的发展持续提供支持，降低企业未来需要进行重大调整的可能性。