斯科特·凯勒（Scott Keller）

麦肯锡公司南加州办公室的高级合伙人、麦肯锡全球组织实践的领导者。

他服务于《财富》100强公司的CEO和*级团队，服务内容涉及大规模的绩效转型、文化变革、*级团队效率、CEO转型和领导力培训。他是麦肯锡变革领袖论坛和高管转型大师班的联合创始人和主要讲师。

玛丽·米尼（Mary Meaney）

麦肯锡公司巴黎办公室的高级合伙人，负责麦肯锡在欧洲的组织实践。

她为欧洲、中东和非洲的许多客户提供咨询，重点关注转型变革、*级团队结盟、能力建设、领导力开发、人力资源战略和绩效改进。

为什么

像今天的大多数组织一样，麦肯锡公司（两位作者都是这家公司的高级合伙人）正在大力投资于理解技术进步的力量，以帮助我们的客户，并使我们这个组织更高效、更有效地工作。我们已经应用了名为“客户链接”（ClientLink）的客户关系管理工具，作为“让公司数字化”创意的一部分。

从2015年年初开始，我们所有合伙人的电子邮件通讯录中的客户联系信息，会自动与刚刚发布的数据库进行交叉引用，数据库中包含了来自世界各地顶级资源的可公开获取的商业文章，根据客户的公司和高管职位，数据库会匹配客户可能感兴趣的文章，将它们发送给合伙人，再由他们转发给客户。

这对作为商业顾问的我们和客户来说都是一项了不起的服务，因为这意味着我们都能及时地从我们自己无法管理的海量资源中获取前沿的、相关联的信息。

除此之外，我们每天都会收到这样一些邮件。

一开始是小说，然后是一件杂事，渐渐地会开始觉得荒谬。原因不在于数量（每天发送一两篇文章是可以接受的），也不在于每一篇文章都写得不好，没有说服力，而是这些邮件让人不由自主地迷失在流行词、框架、宣传和矛盾的断言中。某一天，标题是“同情胜于强硬”，一个月后标题是“权力就是巨大的驱动力”；某一天，标题是“专注于你的优势”，几周后变成了“停止关注你的强项”；某一天，标题是“抛弃你的绩效管理系统”，几天后是“绩效管理：不要把孩子和洗澡水一起倒掉”。

让我们印象深刻的是，书中绝大部分的主题都与我们在商学院所研究的主题相同，也与我们在过去20多年里服务客户的主题相同。人才和领导力、组织设计、文化与变革管理这些话题并不是今天才突然出现的。然而，如果你读过许多关于集体领导力、合弄制组织、预测或招聘分析的最新文章，你就会认为，在过去180万年左右的时间里，人类还没有学会如何把自己融入组织并一起工作。

回顾这些观察，可以这么说，我们比以往任何时候都更倾向于牛津大学博德利图书馆馆长、作家理查德·欧文顿（Richard Ovenden）的观点，即“知识的创造和消费速度是上一代人无法想象的。然而，我们忽视了其中许多信息是多么的不稳定和短暂，这很危险。我们（需要）比过去更积极地选择该记住什么，该忘记什么”。

坦率地讲，我们之所以写这本书，就是要为领导者提供一站式服务，让他们在领导一个组织时明白“该记住什么”。

对不断增加的、过度感性的、自相矛盾的杂乱建议进行剖析

是什么

为确定具体包含哪些领导力和组织的主题，我们首先查看了1976年至2016年发表在《哈佛商业评论》上的文章数量。我们将文章分成20个与组织领导力相关的主题（相对于其他与特定职能相关的主题，如战略、运营、营销与销售、财务、风险等）。然后我们分析了这些主题的文章数量占所有发表文章的百分比是如何随时间变化的。我们的逻辑是，方差越低，就越说明这些主题是永恒不变的（也就是说，相比于始终不变的主题，随着时代的变化而变化的主题具有更高的方差）。

然后我们研究了咨询顾问在麦肯锡公司的知识管理系统的查询频率（作为对客户询问的反映），系统数据可以追溯到20世纪90年代末。该分析显示，超过90%的与组织领导力相关的搜索至少包含了一项我们在《哈佛商业评论》分析中发现的10大永恒主题。最后，我们查看了麦肯锡公司自第二次世界大战以来的咨询业务（对此我们有可靠的记录），证实了多年来我们始终在这些领域为客户提供一贯的服务。

无论是40年前、今天，还是40年后，每个领导者都必须努力解决的10个问题

虽然这些资料不是绝对可靠的，但结合我们自己的判断，这些就足以让我们停止无休止的分析并开始写作—相信我们选择的10个主题将会像帮助了40年前的领导者一样，对今天和从今往后40年的领导者有所裨益。

如何做

一些商业图书常常是提出一个好主意，在书的前几个部分做阐释，其余部分都不过是填补内容。还有些人无所不包，成了那句老话的牺牲品：“如果你什么都写，你就什么都没写。”我们尽力构建内容和创建模式，这样你和我们度过的每一分钟都能获得一个强有力的新想法。

在内容的组织上，我们让你可以一口气消化这本书，或者轻松地在一天、一周或一个月的时间内读完。每个主题都被分为三个直观的小模块：

以现代的、快餐化的方式清晰阐释了为什么重要，有什么好主意，如何实现

为什么重要？在定义主题并进行相应的介绍之后，我们将深入探讨这个主题为你的组织创造价值的三个重要原因。在这里，你将发现事实的宝藏，学习帮助你判断解决问题的商业案例。

有什么好主意？在这个部分，我们将分享帮助你的组织获取价值的最重要的洞察。我们尽力避免重述常识，而是推动你思考并做些不同的事情来达成结果。

如何实现？我们来到非常实用的部分，分享如何应用上述洞见来交付真正的结果。我们通过研讨一个案例来实现这一点，这样你就可以预想改善过程的观感，以及详细说明所要采取的过程的具体步骤。斯科特·凯勒和科林·普拉思（Colin Price）在《超越绩效：组织健康比业绩更重要》一书中写道，每一段历程都被架构成变革的“5A”方法论。自2011年出版以来，这个方法论已经被证明可以将变革项目的成功率从众所周知的30%提高到79%。

1.抱负（aspire）：我们想去哪里？

2.评估（assess）：我们准备好了吗？

3.构建（architect）：我们需要做什么才能达成？

4.行动（act）：我们如何管理过程？

5.提升（advance）：我们如何不断前进？

虽然这些主题是永恒的，但是我们上面所描述的每个部分的形式都是非常现代的。每一个想法都首先通过一个Twitter式的概要来传达，总结出领导者需要知道的关键要点。然后，这个想法以类似于博客的形式展开，并配以信息图表，在视觉上强化要点。我们的希望是，每一章的想法都能给你带来同样的知识刺激，就像一场伟大的TED演讲一样。

当你放下这本书时，你和我们的旅程并没有结束。网站www.mckinsey.com/LeadingOrganizations也使用了同样的以Twitter、博客、信息图表为导向的方法，该网站让你能够访问这些主题的进一步信息，接收来自麦肯锡组织实践专家的最新洞察，并帮助形成我们接下来要处理的主题。更重要的是，该网站提供了一个机会，让你与那些热衷于使用永恒的智慧又始终站在领先组织前沿的人建立联系。

谁

当我们执笔把这些都写在纸上的时候，我们感到很幸运。在整合我们的最佳思维时，我们借鉴了许多麦肯锡同事以及世界各地的实践者和思想领袖的知识与研究成果。尽管如此，我们承认，我们只是那些真正永恒真理的受益者—这些见解是由无数领导几十年甚至几百年的经验和智慧所铸就的。

对于那些不熟悉麦肯锡的人来说，我们是一家成立于1926年的全球性的管理咨询公司。我们的客户包括全球80%的超大型公司，以及大量的政府和非营利组织。《财富》500强企业的现任和前任CEO中，麦肯锡校友的人数最多。

至于作者，斯科特是麦肯锡高级合伙人，在麦肯锡工作了20多年。他住在南加州，是公司组织实践的全球负责人。工作之余，他喜欢与妻子和三个儿子在一起，弹吉他、运动、旅行—他们去过许多地方（真的非常多，迄今为止已去过194个国家），斯科特拥有圣母大学（University of Notre Dame）的工商管理硕士学位（MBA）和机械工程学士学位，并且都以优秀毕业生的身份毕业。他曾是宝洁公司的生产经理和美国能源部的光电工程师。

玛丽是麦肯锡公司高级合伙人，在麦肯锡工作了约20年。她住在法国北部，是公司在欧洲、中东和非洲的组织实践负责人。她热爱家庭、阅读和旅行。她拥有牛津大学博士学位（罗德奖学金）和普林斯顿大学的公共与国际事务学士学位。

目录

推荐序

前言

第一部分·人才与团队

第1章　如何吸引并留住合适的人才3

人才吸引与保留

一个永恒的主题4

为什么重要？

卓越的人才拥有高达8倍以上的生产力7

为什么重要？

优秀人才是稀缺的10

为什么重要？

大多数公司都没有做好12

有什么好主意？

专注于那5%，他们创造了95%的价值15

有什么好主意？

让你的offer变得有吸引力……并且兑现它！18

有什么好主意？

科技将成为下一个游戏规则的改变者21

如何实现？

遵循5步法则来吸引和留住人才24

人才吸引与保留

概览30

第2章　如何培养所需的人才31

人才培养

一个永恒的主题32

为什么重要？

你无法买到足够多的人才，所以必须自己构建35

为什么重要？

大多数公司都在努力把人才发展做好37

为什么重要？

随着技能衰减得越来越快，公司需要在人才发展上做得更多40

有什么好主意？

超越教室和计算机43

有什么好主意？

让人才培养个性化46

有什么好主意？

专注于优势和弹性目标49

如何实现？

遵循5步法则来培养你所需要的人才52

人才培养

概览59

第3章　如何管理绩效以释放所有的潜力60

绩效管理

一个永恒的主题61

为什么重要？

做得好，绩效管理会带来结果64

为什么重要？

大多数公司的做法都行不通67

为什么重要？

比以往任何时候都更了解什么是有用的70

有什么好主意？

使公司和员工的动机协调一致73

有什么好主意？

解决过程公平76

有什么好主意？

把技能放在首位，而不是系统和数据79

如何实现？

遵循5步法则来采取正确的做法82

绩效管理

概览89

第4章　如何创建一个高绩效的领导团队90

高绩效团队

一个永恒的主题91

为什么重要？

团队合作胜过天才（但两者都有是最好的）94

为什么重要？

很少有团队能成就伟大97

为什么重要？

未来对高层团队的要求会更高100

有什么好主意？

从三个维度推动和衡量进展103

有什么好主意？

让团队专注于做只有它能做的工作106

有什么好主意？

不要让架构来决定团队109

如何实现？

遵循5步法则来构建你的团队112

高绩效团队

概览119

第二部分·决策和计划

第5章　如何提升决策的质量和速度123

决策

一个永恒的主题124

为什么重要？

决策质量关乎一家公司的成败127

为什么重要？

糟糕的决策在蔓延130

为什么重要？

它会影响你留住人才的能力133

有什么好主意？

区分三种决策类型136

有什么好主意？

对话与数据同样重要139

有什么好主意？

小心偏见142

如何实现？

遵循5步法则来改善决策145

决策

概览152

第6章　如何再造组织以快速获取最大价值153

组织再造

一个永恒的主题154

为什么重要？

组织再造是不可避免的157

为什么重要？

组织再造会产生深远的影响160

为什么重要？

只有23%的公司做对了163

有什么好主意？

超越思维框架166

有什么好主意？

敏捷需要稳定性169

有什么好主意？

遵循9条黄金法则172

如何实现？

遵循5步法则让组织再造成功175

组织再造

概览182

第7章　如何持续降低间接成本183

降低间接成本

一个永恒的主题184

为什么重要？

创造价值的公司都会控制成本187

为什么重要？

如果做得不好，会破坏未来的增长190

为什么重要？

你失去的人才往往比你预期的多得多193

有什么好主意？

使用7个杠杆196

有什么好主意？

采取零基的方法199

有什么好主意？

聪明而不是简单地解决问题202

如何实现？

遵循5步法则来减少间接成本205

降低间接成本

概览212

第三部分·文化和变革

第8章　如何使文化成为一种竞争优势215

文化

一个永恒的主题216

为什么重要？

文化驱动绩效219

为什么重要？

文化难以复制222

为什么重要？

管理不善，文化可能会毁了你225

有什么好主意？

不仅关注员工敬业度228

有什么好主意？

改变驱动行为的潜在思维模式231

有什么好主意？

使用4种有较高影响力的手段来完成工作234

如何实现？

遵循5步法则来影响文化变革237

文化

概览244

第9章　如何领导整个组织的转型变革245

转型变革

一个永恒的主题246

为什么重要？

转型变革是通向伟大的路径249

为什么重要？

“应变求生”是真的252

为什么重要？

有一种行之有效的方法可以使成功的概率加倍255

有什么好主意？

给予绩效和组织健康同等关注258

有什么好主意？

应用“5个框架”的方法261

有什么好主意？

理性对待非理性264

如何实现？

遵循5步法则来转型267

转型变革

概览274

第10章　如何成功地过渡到一个新的领导角色275

领导交替

一个永恒的主题276

为什么重要？

领导层交替事关重大279

为什么重要？

近一半的交替失败，主要是由于软实力282

为什么重要？

交替的频率在上升，但获得的帮助很少285

有什么好主意？

同时对5个领域进行评估并采取行动288

有什么好主意？

清楚你不做什么和你会去做什么291

有什么好主意？

忘记“100天”：影响力驱动，而不是日程驱动294

如何实现？

遵循5步法则成功实现领导交替297

领导交替

概览304

现在该做什么305

致谢312