冯涛，薪酬设计“6+1”模式创始人、中国人力资源开发研究会特聘专家、中国企业管理能力建设工程特聘专家、人力资源专业讲师十强、北京大学光华管理学院MBA（工商管理硕士）、58同城、中华英才网特聘人力资源讲师、崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。曾出版《薪酬设计“6+1”》《绩效量化管理实操指南》。

诊断企业薪酬问题，揭秘薪酬设计方法

详细讲解薪酬知识，解读薪酬实战方法
攻克所有薪酬难题，设计完美薪酬制度

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前 言

薪酬，是每一家企业中每一个员工都普遍关心的问题，但是， 根据我近二十年的管理咨询经验，发现有相当多企业的薪酬体 系是不合理的，尽管大家都知道拥有一套合理的薪酬体系是那 么重要。
要想解决这些问题，就需要设计一套合理的薪酬体系，既 保证企业薪酬在市场上有竞争力，又要在企业内部做到公平， 这就是合理的薪酬体系特点。能做到这一点，就需要用薪酬体 系设计“6+1”。也就是说我们通过 7（6+1）个步骤来设计一 家公司合理的薪酬体系。之所以起名“6+1”，有点类似于中央 电视台的一个选秀节目《非常 6+1》，这个节目通过 7 天的时间， 把一个没有任何经验的普通人打造成一个能在中央电视台演出 的“明星”，满足普通百姓的舞台梦。
每一位选手，在登台的前 6 天，都是在被包装、设计、演
练、彩排，经过 6 天的打造，选手将在第 7 天穿越星光大道、 登上梦想舞台，以全新的形象展示他风格独具的才艺，这就是 舞台上的《非常 6+1》。我的“薪酬设计‘6+1’”，与《非常 6+1》特别类似，就是前 6 个步骤都是在为企业设计薪酬体系、 制定薪酬制度，这时候其实针对的是企业的岗位，涉及的是企 业的制度，没有涉及任何人员的因素，直到最后一步——第七 步才真正地为企业的每一个员工制订相应的薪酬数据，所以叫“薪酬设计‘6+1’”。 “薪酬设计‘6+1’”是我在近二十年的管理咨询工作中，通过为近百家企
业设计薪酬体系经验的总结，书中所用的每一个案例都是真实案例，没有任何虚 构成分，所解决的每一个问题都是在工作中经过实践检验的，所提到的每一家企 业都是真实存在的，绝无半点掺假（有些企业由于某种原因，不愿意透露真实名 称和高管名字，所以这些企业名称和高管名字用化名替代）。
在近二十年的管理咨询工作中，一直引以为傲的是，我做过的每一个咨询项 目，回款率是百分之百；我服务过的每一家企业，满意度也是百分之百。这在管 理咨询业内，是少有的。
具体来说，“薪酬体系设计‘6+1’”就是用 7 个步骤来为企业设计合理的
薪酬体系，这 7 个步骤分别如下。 第一步，企业薪酬诊断
根据企业的实际情况，对企业内部进行诊断，对外部进行薪酬调查，找出企 业的实际问题。内部诊断看到的是内部的问题，外部诊断也就是市场薪酬调查， 分析企业与外部市场相比存在哪些问题。
第二步，制定薪酬策略 根据企业的战略制定薪酬策略和定位，具体来说，就是选择 10 分位、25 分位、
50 分位、75 分位还是 90 分位，既能满足招聘的员工需要，又能符合企业的成本 要求。选择合适的薪酬策略，能帮助企业有效的平衡人力成本和员工需求，不让 企业付出更高的成本，同时又能满足企业的用人需求。制定薪酬策略解决的是企 业外部公平性问题。
第三步，岗位价值评估 根据特定的岗位价值评估工具，对企业的岗位进行评估打分，确定每个岗位
的相对价值。岗位价值评估解决的是企业岗位的内部公平性问题。岗位价值评估
的重要性是毋庸置疑的，岗位价值评估如果做不好，就不能很好地做到企业内部 公平，就不能保证企业员工的满意度。岗位价值评估解决的是企业内部公平性问题。
第四步，薪酬分级定薪 确定企业岗位的职级数量，以及每个职级内相应的薪级数量。以保证职级和
薪级能满足企业的实际需求。如何合理地设计数量，解决企业的实际问题，是薪 酬分级定薪的关键因素。
第五步，薪酬结构设计 薪酬结构设计，主要包括固定薪酬和浮动薪酬的比例问题，平时薪酬和年终
奖的问题，当期与预期的比例问题，就像前面说到的，固定和浮动的比例问题， 也就是薪酬的结构问题，决定了员工工作的积极性，如果薪酬结构设计的不合理， 员工的积极性就会受到影响。
第六步，薪酬制度设计 任何管理体系都需要有效的管理制度来支撑，薪酬管理体系也是如此，也需
要薪酬管理制度的支撑，管理制度可以确保企业薪酬的有效实施和执行。薪酬制 度是薪酬体系的综合归纳，所有的薪酬设计思路最后都在薪酬制度上体现。
第七步，（6+1）员工薪酬入级 前六步都是针对的岗位，就是应该如何评估每个岗位，每个岗位分别对应到
哪个职级合理，以及每个岗位的结构分布。但是在实际工作中，每个员工看重的 是自己的薪酬问题，就是员工自己应该拿到多少钱，每个员工自己的薪酬结构应 该是什么样的，最后一步解决的就是每个人的薪酬问题，也就是每个员工的薪酬 入级问题。
一般咨询企业在给企业做薪酬体系设计的时候，都只做前六步，也就是说只 做到岗位，只考虑岗位的薪酬情况，以及给企业做好薪酬制度就可以了，而对于员工的薪酬入级，主要是给企业定出相关的原则，具体的员工薪酬入级，留给了企业的人力资源部门。在咨询中我了解到，企业的人力资源部门在做这个工作的 时候，确实比较难办，原因有两个：一个原因是企业内的人力资源部门自身能力 的问题，由于企业人力资源部门的职员的能力差异很大，能力欠缺的职员，他们 在具体实施的过程中可能会出现一些问题，导致设计的方案在实施中出现偏差； 另一个原因是人力资源部作为企业内部的一个部门，不如第三方的公信力强。即 使人力资源部与第三方实施的方案是一致的，企业内的员工也更愿意相信第三方， 而不相信自己企业内的员工，这也是为什么许多企业他们自己有能力做自己企业 的薪酬体系，但也依然愿意花钱请外部咨询企业做咨询的主要原因。

冯 涛

目 录

第一章 企业薪酬诊断／ 1

第一节 薪酬的三个视角／ 2

第二节 合理薪酬体系的作用／ 5

第三节 全面薪酬体系／ 16

第四节 薪酬设计的基本原则／ 21

第五节 企业薪酬存在的问题：某国企薪酬诊断分析／ 24

第六节 外部薪酬调查／ 42

第七节 薪酬调查报告的内容／ 47

第八节 薪酬分位的计算／ 50

第二章 制定薪酬策略／ 53

第一节 制定薪酬策略需要考虑的因素／ 54

第二节 基于市场的薪酬定位策略／ 59

第三节 基于岗位的薪酬定位策略／ 66

第四节 基于企业地位的薪酬倾向策略／ 70

第五节 基于企业性质的薪酬策略（国企和私企）／ 74

第三章 岗位价值评估／ 81

第一节 选择岗位价值评估工具／ 82

第二节 确定岗位价值评估小组／ 100

第三节 选择标准岗位／ 103

第四节 岗位价值评估／ 105

第五节 岗位价值评估数据处理／ 117

第六节 岗位价值评估数据应用／ 120

第七节 岗位价值评估过程中的注意事项／ 124

第八节 案例：三家企业岗位价值评估结果／ 130

第九节 案例：三家企业的岗位职级／ 137

第四章 薪酬分级和定薪／ 141

第一节 模拟薪酬曲线／ 142

第二节 确定职等的中位值／ 148

第三节 确定各职等的最高值和最低值／ 155

第四节 划分薪级的四种方法／ 158

第五节 薪酬划分的注意事项／ 163

第六节 跨区域分子公司、办事处薪酬设计／ 165

第七节 薪酬总额模拟计算／ 170

第八节 三家企业的分级与定薪／ 171

第五章 薪酬结构设计／ 175

第一节 薪酬结构的三种分类方式／ 176

第二节 销售人员的薪酬结构／ 181

第三节 研发、技术人员的薪酬结构／ 188

第四节 业务员的提成计算／ 193

第五节 亏损业务怎么算提成／ 199

第六节 企业经营者和员工之间的矛盾／ 204

第七节 薪酬结构设计的注意事项／ 206

第八节 员工薪酬给付原则／ 210

第六章 薪酬制度设计／ 215

第一节 薪酬制度的内容构成／ 216

第二节 确定晋升降级范围和标准／ 216

第三节 薪酬如何调整／ 221

第四节 奖金如何分配／ 229

第五节 奖金二次分配如何设计／ 233

第六节 薪酬制度的发布／ 236

第七章 （6+1）员工薪酬的入级／ 239

第一节 员工薪酬入级的原则与方法／ 240

第二节 高于薪酬体系员工入级的三种处理方法（上圈）／ 245

第三节 低于薪酬体系员工入级的处理方法（下圈）／ 248

第四节 期望理论／ 251

附录／ 255

一、美世国际职位评估体系第三套／ 256

二、海氏工作评价系统／ 265

三、某企业薪酬管理制度／ 281