2019年在麦肯锡创立专门帮助企业培养人才的新业务板块“麦肯锡商学院”（后改称“麦府学堂”），担任院长职务并全面主持各项工作。迄今为止，麦肯锡商学院先后为超过140家优秀企业（其中近一半为世界500强）提供人才培养服务，包括银行、保险、投资、汽车、互联网和医药等众多行业的知名企业，主要内容涵盖“解决问题”“高效沟通”“战略思维”和“商务谈判”等话题，其中在线学习累计超过10万人。

· 加入麦肯锡之前曾在中海油工作7年，先后担任液化天然气板块两个核心部门的总经理，主要负责液化天然气的进出口与船舶运输，主导和谈判的大宗商品进出口合同总额逾200亿美元。

· 业余爱好德州扑克锦标赛，曾在2023年荣获国内史上参赛人数最多的大型锦标赛季军。

人才培养“国家队”教练级别的麦肯锡商学院创始人倾力打造

符合年轻人阅读口味，最接地气、深入浅出的麦肯锡方法

为啥说接地气和深入浅出呢？里面的案例用了很多大家喜闻乐见的影视剧作品，而不是远在海外的老牌企业，并且大多都源于身边，like Tony老师的工作计划等等

总之，这是一本“解决问题之书”，本书可以教会你成事的万能思路，让你不必烦心于诸多生活、学习和工作难题，使人生走得更“顺”

系列总序

自从2019年麦肯锡商学院（后称“麦府学堂”）成立以来，一直不断有企业的朋友建议我写一套书，用更本土化和更贴合现时情景的文字把麦肯锡一些经典的工作方法讲透。内部创业走过6个年头，这件事在我内心的分量慢慢从一句客套话开始变得严肃了起来，我也越来越能够感受到这件事的价值和意义。这时候我悄然发现，在这段旅途的过程中，我的内心逐渐开始从面向B端客户的思维转向了C端，因为我们每个人都期待更美好的生活，我们每个人都需要提升职业技能，但职场中的大多数人却往往是被忽视的。

现实数据能够充分反应这样的现状。据统计，中国企业2020年将培训经费投入到高层管理者、中层管理者和基层管理者的比例分别为15.9%、22.5%和16.6%（见图1），合计达到55%。而普通员工除了在刚入职时能够得到一定的培训资源外，此后直到晋升为基层管理者长达数年的职业发展过程中，能够获得的培训资源只有区区7%。考虑到庞大的人群基数，实际人均获得的培训经费几乎可以忽略不计。在有限的资源下，企业不得不把钱花在管理者的身上，于是大多数人的成长只能靠自己摸索。尤其是对于新进入职场的年轻人，原本想的是在企业里学习和成长，可实际的遭遇却是当头一棒，试错成本无比高昂。

图1　2019和2020年中国企业各类人员培训经费投入比较

资料来源：2021中国企业培训行业报告，《培训》杂志

即便是企业里能够获得资源投入的那一批人，成长也主要靠工作中的自我感悟，企业的培训不仅投入远远不够，而且很多钱都白花了。

有学者研究表示，一般跨国企业平均花在员工培训方面的费用是总薪金的10%（资料来源：秦敏,项国雄.中国企业大学的经营模式及发展趋势[J].商场现代化,2007(02Z):114-116.）；也有学者表示，在发达国家中，在职培训的投入占国内生产总值的比重高达2.5%（资料来源：杨菁,李曼丽.当前美国企业培训的现状、特点及其对我国的启示[J].清华大学教育研究,2002,23(2):14-19.）。然而根据国内《培训》杂志的调研数据， 2018年中国企业的培训预算只有员工工资总额的1.56%（资料来源：《2018-2019中国企业培训行业报告》），差距十分显著。与之相对应的，美国企业2021年人均的培训费用为1071美元（资料来源：2021 Training Industry Report，Training magazine，https://pubs.royle.com/publication/?m=20617&i=727569&p=20），英国企业2022年人均的培训费用为1780英镑（资料来源：Employer Skills Survey 2022，https://assets.publishing.service.gov.uk/media/65855506fc07f3000d8d46bd/Employer_skills_survey_2022_research_report.pdf），而中国企业2021年人均的培训预算只有1600元人民币（资料来源：《2021中国企业培训行业报告》，培训杂志）。

直到今天，我仍然见到相当多的企业培训以老师单向输出的课堂讲授为主，过去6年来麦肯锡商学院也接到了无数次客户咨询，邀请我们的顾问去讲几个小时的课。面对这样的需求，我向来是拒绝的，因为如此走过场的培训对人的能力提升几乎毫无意义。于是不少企业的人才培养便陷入一种恶性循环。培训的内容和培训的方式不够科学，导致培训见不到效果，大家就觉得浪费时间不愿意来；大家不愿意来，培训就更见不到效果，企业也就没有理由继续投入下去，或者干脆靠筛选来解决问题。

但问题是：企业可以通过筛选和淘汰来代替培养，可是我们自己的人生该怎么办？

这就是为什么我决定在今时今日撰写这套系列丛书背后的原因。因为在现在这样一个充满了不确定性的世界，尤其是伴随着人工智能的快速发展，无论你是否愿意接受，时代都给每一个人施加了前所未有的成长压力，我们避无可避，只能硬着头皮披挂上阵。

那么，成长到底意味着什么，我们到底应该关注哪些能力呢？

想要回答好这个问题，就必须首先回答一个最本质的问题：我们自己的核心竞争力到底在哪里。也就是说，我们聚焦的重点应该是那些完全属于你的东西，无法被别人或者机器替代的东西。这些东西能够让一件事因为你的存在而有所不同，真正能够帮助你跨越职场的焦虑。

针对这件事，多家权威机构展开了系统性的研究。麦肯锡在2018年发布了一份报告，专门在人工智能越来越普及、越来越多的工作岗位和职能受到威胁和挑战、工作方式不断更新迭代的时代大背景下，前瞻性地预判全球范围内，未来哪些技能变得越来越重要。从图2的研究结果我们可以看出，右上角需求更多、重要性也更高的那一部分技能几乎全部是高级认知能力和社交及情绪能力，比如领导力，沟通与谈判，批判性思维，创新创造等等。

图2　现在的技能与未来的技能

资料来源：Skill shift: Automation and the future of the workforce，麦肯锡全球研究院，2018年5月

无独有偶。2023年初，世界经济论坛发布了一份针对未来就业的研究报告，其中最需培养的10项技能与麦肯锡的研究结果高度一致（见图3）。这些技能最显著的共性就是全部属于底层能力，与个人所从事的行业和职能基本无关。这也一定程度上解释了为什么我们在工作中见到的、或者了解到的优秀领导者，很多都曾经横跨过不少的职能甚至行业，比如从销售开始，慢慢转到了市场，市场干得不错，接着又去管了运营，然后有了一个契机，成为了企业的高管。这种“斜跳”式的提拔在企业里非常普遍，其实背后就在传递着这样一种人才逻辑，那就是“一个人行，干啥都行”。因为这些技能正是一个人的核心竞争力，是在各种场合以及环境下都可以普遍适用的。

根据这两项研究成果，看起来要学习的东西似乎相当多。但好消息是，其实不同行业、不同岗位和不同职能的“最大公约数”只有3项，也正是本套系列丛书的3大主题，分别是“如何解决问题”、“如何进行沟通”和“如何做出选择”。也就是说，无论你现在从事着什么样的工作，不管是在外企、国企还是私企，甚至是在事业单位或者身为公职人员，需要专注和修炼的工作技能都是一样的。个人成长不需要“广撒网”，而需要“厚积粮”，你完全无需担心转行是不是会造成时间投入上的浪费。相反，专注这3项底层能力的提升，会让你在跨越行业和职能时更加丝滑和顺畅。

麦肯锡的顾问就是活生生的例子。麦肯锡凭借这3套工作方法成为一家具有近百年历史的世界顶级咨询公司，足迹遍布全球20多个国家，业务涵盖了几乎所有行业和所有职能。麦肯锡每年都会斥巨资（2018年超过1亿美元）开展内部培训，专注的恰恰是这3项能力。也正是这3套工作方法让麦肯锡顾问成为人才市场的“香饽饽”，从来不愁找不到工作，反倒是常常成为被争抢的对象。

图3　职场人未来需要培养的技能排名（2023年版）

资料来源：2023年未来就业报告，世界经济论坛，2023年4月

明确了学习的内容，最后我们再来探讨一下怎样才是最有效的学习方法。

首先必须要知道，成人的学习实际上分为两种，一种称为微学习（micro-learning，也就是人们常说的碎片化学习），一种称为宏学习（macro-learning，也就是所谓的严肃学习），两者的学习目的和学习过程完全不同（见表2和图4）。

表2　微学习与宏学习的差异

微学习 宏学习

学习目的 我现在需要帮助 我想要学习新的技能

学习过程 ?时长不超过两分钟

?围绕某个主题或者具体问题

?用提问的方式搜索

?视频或者文字

?提供索引，便于查找

?以质量和利用率评判优劣 ?常常需要花费数个小时甚至很多天

?围绕定义、概念、原则和实践展开

?需要不断进行练习和反馈

?需要有学习的榜样和交流对象

?需要支持和辅导

资料来源：Learning in the flow of work，Josh Bersin，2018

微学习和宏学习各自的特点决定了两者相辅相成才能真正提升一个人的能力，而近年来国内的环境却过度神话了碎片化学习的作用，实际上这是完全错误的认知。我们从图4一个人走上新的工作岗位、逐渐熟悉一项工作技能的过程就可以看出，碎片化学习实际上只能发挥提醒和强化的作用，而学习和构建新技能的概念、原则和体系，则需要通过严肃的长时间学习来真正进入我们的脑海中。只有经历了前面的宏学习，之后的微学习才有了根基，新技能才会真正变成一种习惯，彻底改变我们的行为。而随着时间的推移和微学习刺激的停止，我们的技能开始下滑，直至出现新一轮次从宏学习到微学习的进阶，我们才从菜鸟真正成长为一名高手。

图6　工作技能的学习和成长过程

资料来源：Learning in the flow of work，Josh Bersin，2018

如果不经历前面的宏学习而完全依赖微学习，我们的大脑就会在短短几分钟的过程中选择性吸收其中一部分符合过去习惯的内容，而自动屏蔽其余和自己不一样的部分。所以这种所谓的学习过程实际上是一种“寻求选择性认同”的过程，人只会在过去工作方法和工作习惯的道路上越走越远，根本不会起到改变行为的效果。事实上我一直认为，国内相当多知识付费产品实际上对工作技能提升的意义不大，主要作用是让我们原本被浪费掉的通勤时间变得有了那么一点意义，缓解了一些职场焦虑罢了。

因此，如果大家真的想要提高竞争力，请给自己一点静下来的时间，专心致志地读一本书，看一门课，或者与自己的前辈来一次深度的对话。总之，严肃认真地开启这段旅程，然后再不断借助碎片化学习强化概念、加深理解，逐渐达到融会贯通。只有这样，这项新的技能才会成为属于你的东西。

与此同时我们还需要认识到，成人学习的过程完全不是中小学时期“老师讲、学生听”的过程，我们只会在错误和挫折中成长。这就是为什么很多企业在培训形式上越像学校课堂，最后培训效果越差的根本原因。因为上课的人已经不是小孩子了，大家不会老老实实听讲照做，所以最后大部分内容都只是“穿耳而过”，留不下任何影响。即便课堂上讲解的内容是案例，最后也很难改变一个人的认知和习惯，因为听讲的人没有经历过案例中的那些故事，很难设身处地感受到彼时彼刻的痛苦与纠结，身心没有深度参与，最终也就无法形成记忆点，听过之后很快就忘记了。这些案例就像伊索寓言一样，每一个都蕴含了很多宝贵的人生道理，但是却没有人因为阅读了这些故事而成为智者，只有亲身经历才可以。

所以，真正有效的学习过程不仅需要“踩坑”，而且需要“体验”。实际上在过去6年，麦肯锡商学院无论是线上课程还是线下工作坊，产品的设计理念都追求沉浸式体验，遵循的也是同样的逻辑。尤其是我们在国内率先推出沉浸式剧本杀的线下教学，让学员朋友们暂时放下自己的职场身份，投入到一个全新的商业场景中，通过大量案例素材和与案例人物的互动来解决商业难题，多个小组通过不同的剧情路径进行PK，最终也有开放性结局。这些设计都是为了让大家更加投入，反思更加深刻，学习更有成效，而不是为了看起来花哨。

虽然文字阅读能带来的沉浸式体验有限，但是我仍旧希望通过内容的编排尽可能让各位读者朋友有更全面的感受。首先，本套系列丛书摒弃了过去商学院教材“案例故事会”的撰写模式，因为这些案例远在天边，大家毫无感受，而是借助现时的、身边的、可还原的故事场景来让大家能够沉浸其中。其次，本套系列丛书不仅包含了大量的案例练习，帮助大家循序渐进地掌握各项工具和方法，而且案例中还暗藏了不少陷阱，希望大家能够认真对待，先进行独立思考，然后再继续后面的阅读，前后对比之下，很多体会自然留在了心中。我们原本就是在错误中学习，所以朋友们大可以把这套书当成职场的练习册，把问题全部留下，把成长全部带走。

所以在给这套丛书命名的时候，我和出版社的老师们颇费了一番脑筋，最终选定了“成长练习生”这个名字。因为成长是我们追求梦想的必经之路，在我们内心的人生目标面前，大家全都是“练习生”的模样。因为热爱，所以我们愿意等待，等待着专属于自己的那一片舞台。在这段独特的旅途中，我很荣幸能够陪伴大家一起成长，也期待着每一位读者朋友都能够活出自己想要的模样。

最后，预祝大家开卷愉快！

2024年10月，北京

推荐语

系列总序

前言

1. 定义问题—我们到底在解决什么问题

1.1　从一个小游戏说起

1.2　两段值得反思的故事

1.3　“快思考”与“慢思考”

1.4　做好两件事激活“慢思考”系统

1.5　简单问题用SMART原则来定义

1.6　复杂问题用问题定义表

1.7　神奇的问题背景3问

1.8　“M”只是成功标准的冰山一角

1.9　限制条件一小步，解决方案一大步

1.10　站在决策人的视角思考问题

1.11　不做传声筒，而做掌舵人

1.12　尾声

2. 拆解问题—我们用什么思路解决问题

2.1　从一场火爆全球的抓捕真人秀说起

2.2　用议题树厘清思路

2.3　该用哪些维度评判一位男士是不是理想的结婚对象

2.4　用MECE原则检验拆解问题的质量

2.5　流程和相关方是两把不错的“解牛刀”

2.6　回归商业案例

2.7　生活中的案例

2.8　好的议题树永远是定制的

2.9　用假设树进一步提升效率

2.10　尾声