萨莉·海格森
国际畅销书作家、演说家和领导力教练，被《福布斯》杂志评为女性领导力方面的优秀专家。她在全球权威组织“大师”（Global Gurus）评选的全球30位领导力思想家中排在第6位。她对组织文化的变革影响巨大，因此被教练联盟MEECO授予荣誉，入选“全球影响力的50位管理思想家”榜单，并跻身于世界女性领袖教练之列。
她与传奇高管教练马歇尔·古德史密斯合著的《身为职场女性》一书，自出版至今一直是该领域的畅销书，已被翻译成23种语言。30多年来，她在全球37个国家为各种公司和协会举办过有关领导力的研讨会和主题演讲。

适读人群 ：职场人士、心理学爱好者
继畅销百万册、译为23种语言的《身为职场女性》后又一力作
破除偏见，共建包容职场的路线图
传奇领袖教练、管理思想家写给职场人士从意识到行动的魔法指南
全球著名领导力教练马歇尔·古德史密斯、全球著名管理学大师汤姆·彼得斯、百思买集团前CEO休伯特·乔利、全球人脉大师基思·法拉奇等倾情推荐
《福布斯》《金融时报》 等上百家媒体推荐的职场人士的必读书籍
本书汲取了作者在全球工作30多年的珍贵经验，提出了一种实用的、共建包容职场的方法。在书中，作者明确指出了八大常见触发因素，这些因素可能会削弱我们与那些经历和价值观与我们不同的人建立联系的能力，阻止我们找到最佳的合作方式。作者强调，要克服这些挑战，我们需要采取积极的行动，通过日常实践来培养一种归属感文化，让尽可能多的人感到组织是“我们”的一部分，同时认识到他们的潜力和贡献得到了认可。
本书所论述的方法基于实践，注重行动和行为的改变，而不仅仅是思维模式或无意识的偏见。它提供了一种自下而上的改变之路，使每个人都有机会塑造工作环境的面貌。
同时，本书也强调了共建包容职场的紧迫性，因为越来越多的人渴望离开那些让他们感到被低估、疏离或疲惫的工作环境。作者提出的解决方案强调了团结的力量——当我们聚焦于我们的共同点和正在努力实现的目标时，而不是强调我们之间的分歧，团结就会产生。
总之，本书提供了一系列实用方法，帮助我们在多元和有韧性的团队中共建共创包容文化，同时促进个人职业发展。它是一个适用于各个层次的人士的有益指南，帮助我们在多元化的世界中建立更好的关系，共同创造包容性的职场。

几年前，我应邀在拉斯维加斯的建筑业超级大会（Construction Super Conference）上发表一场关于女性领导力的演讲，这是建筑业重要的年度盛会。鉴于我在世界各地的会议上发表过数百场这样的演讲，我对自己将会遇到什么场面已有一个先入为主的概念。我期待有100名左右在男性主导的行业工作的女性到场，因为她们正苦于得不到关注、欣赏和重视。我预计她们会渴望了解如何塑造自己的职业生涯，以及在面对怀疑或冷漠时如何争取到必要的支持。
我在到达酒店的会议室后发现一大堆人站在那里，其中大约60%是男性，我的实际情况和我预期的很不一样。以前我出席过众多的类似场合，有人告诉我，观众中会有男性，但通常实际到场的男性只有少数几位。
而拉斯维加斯的这场大会中男性到场率太高，我感觉自己准备错了演讲内容。所以我问到场的男性，是什么启发他们参加这场会议的。一群人举起手来。“现在很多优秀的人才都是女性，”一位身材魁梧的项目经理解释说，“但我们很难雇到女性。我们即便雇到女性，也常常留不住她们。如果我们不能想办法为女性创造更好的工作环境，我们就不会有什么未来。”
还有一位高管甚至直言不讳。“我们希望您不要浪费时间来解释为什么培养和留住女性对我们的行业很重要，”他说，“我们知道所有原因。但我们不知道该怎么做。我们一点头绪也没有。”
对此，我提出了“同心崛起”的建议。
如何同心崛起，才是问题的关键。当我们试图建立真诚、丰富的人际关系，以跨越不同身份间的潜在鸿沟时，每个人都在寻找线索——而且这个潜在鸿沟不仅仅存在于不同性别之间，也存在于不同种族、民族、性取向和代际之间。
鉴于全球每个角落的工作场所都日益多元化，我们都需要培养必要的技能，并与我们认为可能与自己不同的人建立牢固的关系。无论我们是高级领导、经理、个人贡献者、新员工、企业家、专业服务提供者、主管还是零工，都是如此。
在尴尬的、不稳定的或令人困惑的情况下，熟练地建立职场关系的能力给了我们一种表达感激和善意的方式。即使我们周围的世界在发生变化，这种关系也能让我们沉浸其中，甚至保持流畅状态，还能帮助我们创建高效组织所依赖的、和睦融洽的、全员高度参与的团队。
这对每个人都有利。
我写本书的目的是要从两个方面解决建立广泛的、有韧性的、多元化的关系网的挑战。
本书的第一部分指出了八大常见触发因素，它们削弱了我们与那些经历和价值观可能与我们不同的人建立联系的能力。当情况、期望、误解或恐惧阻止我们凭直觉获悉对我们和周围人有利的方式时，这些触发因素就会被激活。于是，我们退回到自己的舒适区，这让我们停滞不前。
但发现潜在障碍只是第一步。我们还需要采取积极行动。这就是为什么本书的第二部分提供了简单而具体的日常实践，使我们以个人方式，在我们的组织和团队中营造有归属感的文化。
“归属感文化”这个术语可能让你听起来很模糊或过于理想化。然而，它是可以明确定义的。
归属感文化是这样一种文化，其中尽可能大比例的人：
感到对组织有所有权，将其视为“我们”而不是“他们”。
相信他们因为他们的潜力以及他们的贡献而受到重视。
察觉到他们的重要性并不严格与他们的职权地位挂钩。
关键问题是：如何灌输这些情感、信念和观念？
根据我的经验，行为和行动是关键。这与近年来在组织中处理多元议题所强调的思维模式、假设和寻找无意识偏见的主流做法形成鲜明对比。
将包容视为一种实践、一种方式，体现在具体的行为中，使其变得具体又可行，而不是停留在模糊不清的愿望或泛泛的善意表达。这也使其变得可衡量：
如果你听到有人用“他们”来形容他的公司或公司领导，你可以打赌，他没有体验到包容性。
如果有人说她的老板对她的真正才能知之甚少，你可以肯定的是，她并没有感觉到自己是一个支持性团队的一员。
如果你的团队成员认为只有最重要的人才能得到倾听的机会，那么，你可能在包容方面的得分为D（不及格）。
眼下这个特殊时刻的紧迫性
现在迫切需要创造归属感文化，因为人们前所未有地想要离开那个让他们感到被低估、疏离或疲惫的工作场所。然而，留住员工的压力并非现在才有，毕竟员工的敬业度普遍不高。盖洛普（Gallup）的年度全球工作场所状况调查结果显示，2019年被调查者中只有15%的员工表示自己对工作感到积极投入。因此，新冠疫情带来的额外压力会引发工人的大规模离职潮也就不足为奇了，这就是所谓的“大辞职”或“大流失”。
这是一场等待爆发的危机。它为组织和我们每个人提出了一种新的紧迫任务，即在包容和归属方面取得更大进步。这是我们这个历史时刻面临的挑战。
我在本书中提倡的基于实践的方法来自我的直接经验。在过去的35年里，我在全球38个国家工作，始终肩负着双重使命。我帮助女性和其他传统的边缘人群认识、表达并发挥她们的最大优势，并找出可能阻碍他们前进的内在障碍。我还帮助企业建立包容性文化，使尽可能多的人能够贡献自己最好的才华。
这项工作让我有机会在多种场合采访成千上万的人。
我曾在开罗的宰马利克岛的一个院子里度过了一个下午，在那里，从头到脚穿着天蓝色衣服

本书的赞誉
推荐序一
推荐序二
序 言
第一部分　八大常见的触发因素
第一章　触发因素的本质
场景1
场景2
我们给自己编的故事
替代脚本
场景1 后续
场景2 后续
真实的陷阱
超越本能反应
尝试新脚本
重要警告
第二章　触因1：能见度
我们会因为自己缺乏能见度而被触发
善于引起注意的同事触发了我们
苦拼能见度的人触发了我们
确认偏见的危害
驾驭“能见度” 触因
第三章　触因2：管理他人的看法
双重束缚
我们可控的东西
怎样才能改变别人的想法
有人想做“仗义男”
不那么仗义的男人行为
关注圈， 影响圈
第四章　触因3：信心与能力
适当谦逊点儿
胜任职位和承认短板
破冰船的教训
自信的陷阱
过度自信的危险
继任者的故事
学习能力
如何才能胜任
让我换一个方式问
第五章　触因4：你想说什么
真实的陷阱和沟通的方式
关键因素：雷达型关注者和激光型关注者
不断提升意识：年龄不只是数字
都是假设惹的祸
专业主义
表达清晰
第六章　触因5：这不公平
“谦卑派”的故事
满腹牢骚与文化变迁
追求公平的竞争环境
规则？ 谁的规则？
打一场针对不公平的战役
自下而上的公平倡议
第七章　触因6：“葡萄藤”式的不健康人际网络
健康的人际网络
从OBNs到ERGs
走向外面的世界
互惠共赢
知识型明星的魅力
人际网络策略
坚守信念
第八章　触因7：这个笑话不好笑
“幽默”是一种触因
这种事开不得玩笑
传统的职场幽默
改造幽默
内在型幽默
分隔型幽默
脆弱型幽默
跑题型幽默
当我们失败时
第九章　触因8：吸引力，令人不安的部分
全新领域
隐私化
透明度
当地下恋情的主角是我们自己
平衡之道
自尊
规则
第二部分　归属感文化
第十章　包容行为的力量
行为与偏见的对决
新的存在方式
以身作则
提名的力量
招聘以实现目标
顿悟时刻：现在做什么
第十一章　非正式求助
非正式寻求支持入门建议
寻求实时支持
情境式同伴辅导
真实广告
最佳实践
变得更好
关于信任
第十二章　培养“我们”的力量
四种权力
影响力潜能影响力的实践
致　谢