张燕飞 女 法国巴黎高科路桥大学智能制造专业在读工商管理博士 厦门大学管理学院管理科学与工程专业硕士

从事流程变革工作10余年，有丰富的实战经验和理论研究基础。工作中多次主导变革项目、业务架构建设项目、流程优化项目和商业分析项目，曾参与华为国际化转型过程中IFS变革项目方案制定与海外区域推行，主导某大型上市公司的流程体系建立。对变革管理、企业架构管理、流程管理、项目管理有深入的研究，并获得国际多项从业资格认证：

美国the Open Group组织Togaf 9企业架构从业资格认证

美国质量管理协会（ASQ） 六西格玛质量黑带大师认证

英国政府商务部（OGC）Prince2、MSP、P3O项目管理顶级从业资格认证

加拿大国际商业分析协会（IIBA）CBAP商业分析师从业资格认证

美国项目管理协会（PMI）PMP项目管理认证

美国美国业务关系管理学院（BRM）BRMP业务关系管理从业资格认证

美国内控协会（ICI）CICS国际内控师从业资格认证

抽取原理知识 提取企业流程变革管理的最佳实践

主题层次多样 启发中高层管理者的流程变革思路

内容超级实用 指导流程变革从业者的实用工具书

架构系统全面 创造企业流程变革的可持续价值

随着数字化时代的到来，企业已经天然地将客户视为自身发展的动力。越来越多的企业更加重视客户化的需求和体验，希望以此来保留和维系客户。在企业运作方面，客户思想体现在业务流程的设计和执行过程中，业务流程就像血液一样时刻贯穿在企业所有组织和人员中。同时，我们也看到少数企业在流程变革方面获得了巨大的成功，而且实践和理论证明这种成功是可以被复制的，据此流程的思想开始被越来越多的企业引入和实施。有的企业准备尝试推行流程理念和实践，正在流程的大门外观望；有的企业在实施流程实践的道路上遇到了重重困难，举步维艰；即使少数企业取得了部分成功，也来不及举杯庆祝，而在思考着数字化时代转型过程中遇到的新机遇和新挑战。

在践行流程理念的过程中，企业会遇到各种各样的问题，这些问题绝大多数和企业实际落地相关。流程如何为企业创造价值？如何引入和推行流程才能成功？管理者在苦苦追寻根本解决办法的时候，是不是可以回想初衷，换个角度来思考和解决问题？企业管理者和全体人员的首要目的是通过产品和服务获得收益，那流程是不是产品？是不是可以从产品的角度阐述其管理过程？从产品的投入产出角度来思考？从产品的过程管理角度来引入和推行流程工作是不是在企业中更易于理解？是不是更易于被大家接受？已经在推行流程实践的企业，是不是可以通过产品管理的手段，解决流程的连续性价值发挥问题？于是，笔者带着将流程作为产品或者资产来管理的思路撰写本书。

同时，笔者也在思考，有没有类似百科全书的业务流程实施的全集供读者参考？流程实施的产品全集是什么？所以，本书的第一个目的是，作为企业流程实施的工具书，或者是日常案头书。

一般来说，工具书需要具有通用性、实用性和完整性。本书参考借鉴包括美国PMI项目管理体系、英国OGC组织项目管理体系、The Open Group企业架构体系、IIBA商业分析体系、ACMP变革管理体系、ASQ质量管理体系、APQC美国生产力协会等知识管理体系内容，由于各类知识体系的内容已经抽象为方法论，而且从不同管理视角给出每种业务具体的专业指导，保证方法的通用性是不成问题的。各种管理知识体系虽然在宏观层面可以指导企业实践，但对于企业来说，流程是业务管理的综合行为，宏观的某一方面的指导与企业实践需要还是存在差距的。所以，本书结合企业实践，在各类知识体系的指导下，提取实践背后的元知识，使得本书阐述的方法在企业落地具有可能性。同时从企业管理实践的发展历程出发，包括战略管理、目标管理、变革管理、架构管理、需求管理及交付管理等全业务场景，整合企业业务管理过程中分散的方法和知识，保证业务实践需要的连续性。即从方法的实践需求和连续性需求两方面保证书中方法在企业落地的实用性。即使方法满足企业实用性要求，但也并不意味着拿来就可以直接使用。书中提到的内容是指导流程方法在企业落地的最佳实践方法，也就是提到的方法不要求企业强制实施，只是推荐企业参考实施，企业可以结合自身业务实际去灵活应用。

解决了通用性和实用性要求，那么如何保证完整性？为了解决这个问题，书中提出了“框架+组件+解决方案”的设计思路和“分层+分类+分目标”的流程资产结构立方体模型。在实际组织运作中会有各种各样的问题，会产生各种各样的需求，甚至会根据企业实际提炼出新的实践方法。企业运作表现虽然千差万别，但剖开来看，组成的管理要素是十分相似的，据此形成的“框架+组件+解决方案”的设计思路和“分层+分类+分目标”的流程资产结构立方体模型，可以实现在已有的流程资产清单的基础上不断更新，新的流程资产也可以在流程资产结构立方体模型中找到相对应的位置。

笔者撰写本书的第二个目的是，希望为流程专业知识领域的形成尽微薄之力。流程即业务，业务管理涉及企业各个方面，以流程为线索形成业务管理的专业知识领域就成为一种可能。

本书主要解决的问题如下：

1.通过展示流程方法的全集，或者说是架构下的全集，引导准备了解和想要开展流程管理工作的思路。

2.指导流程方法在结合企业实际推行过程中的整体性和节奏性，旨在应用流程方法帮助企业快速、有效地实现价值。

3.解决流程管理者和流程执行人员在实施具体工作的落地实践问题。

企业管理是一个复杂多变的过程，书中提到的流程资产管理方法是一个涉及流程应用的方法索引和实践指南，希望可以给需要开展流程工作的读者提供些许帮助，如果可以在本书的启发下应用和实践若干方法，给企业带来收益和价值，本书最大的目的也就达到了。以客户为中心是企业管理的原则和真谛，希望以客户为中心的流程思想和实践在国内越来越多的企业生根发芽，发展壮大。

第一篇　理解流程资产

第1章　流程资产是一种企业能力 / 003

1.1　企业能力是一种资产 / 003

1.2　企业核心能力本质上是企业知识资本的协同整合 / 004

1.3　流程是一种知识资本，是企业核心能力的表现 / 004

第2章　流程资产价值创造过程 / 007

2.1　流程资产管理的价值链 / 007

2.2　流程资产的连续系列管理通过杠杆作用提高生产力 / 010

第二篇　流程资产结构立方体

第3章　流程资产内容 / 015

3.1　“框架+组件+解决方案”设计思路 / 015

3.2　“分层+分类+分目标”流程资产结构立方体 / 017

3.3　“分层+分类+分目标”流程资产内容图谱 / 020

3.4　“框架+组件+解决方案”流程资产内容架构 / 024

3.5　流程资产适用场景 / 025

第4章　流程资产建模 / 029

4.1　流程资产建模与模型 / 029

4.2　流程资产内容元模型 / 030

第5章　流程资产知识描述结构 / 034

5.1　流程资产描述结构 / 034

5.2　描述结构关键概念说明 / 034

第三篇　流程组件资产

第6章　流程级组件资产 / 041

6.1　流程及流程图 / 042

6.2　视角及流程视图 / 049

6.3　流程与流程绩效目标 / 056

6.4　流程与流程关键控制点 / 063

6.5　流程与流程文件 / 069

第7章　要素级组件资产 / 076

7.1　流程起点终点与业务范围 / 077

7.2　活动输入输出与数据信息 / 082

7.3　业务活动及应用功能 / 089

7.4　角色与组织职责 / 095

7.5　业务规则及流程裁剪 / 102

第8章　企业级组件资产 / 109

8.1　业务架构 / 110

8.2　业务价值流 / 123

8.3　关键流程 / 131

第四篇　流程解决方案资产

第9章　流程级解决方案服务 / 141

9.1　业务需求分析管理服务 / 142

9.2　业务流程优化服务 / 147

9.3　权责设计与审批流程管理服务 / 153

9.4　数字化业务流程优化服务 / 158

9.5　业务流程适配服务 / 163

9.6　业务流程绩效评估服务 / 168

9.7　客户声音收集服务 / 173

9.8　业务流程遵从性评估服务 / 177

9.9　业务流程审计服务 / 182

第10章　企业级解决方案服务 / 187

10.1　业务能力管理服务 / 188

10.2　业务变革规划服务 / 196

10.3　业务变革项目实施服务 / 202

10.4　业务变革组合管理服务 / 208

10.5　业务变革项目评审决策服务 / 215

10.6　业务目标运营服务 / 220

10.7　治理风险合规服务 / 226

10.8　管理体系融合服务 / 231

第五篇　后记

附录1　不同管理视角的相关性 / 239

附录2　技术工具 / 249

附录3　缩略语 / 260