自序
我叫邓康明，西安人，生于20 世纪60 年代，赶上了改革开放的大好时代。
1988 年我从复旦大学毕业，被分配到首都钢铁公司，在办公室工作，月薪100 多块钱。一年后只身去了广东，想象中，那是一个开放的世界。后来进入东莞一家300 多人的港资工厂，从文员开始，最后做到分管生产的副总经理，而我却渐渐适应不了那个“新世界”，工人每天工作十几个小时，人变成劳动的工具，毫无安适可言。
我辞职回老家西安，宁可不工作也不愿在工厂多待下去。家里人很失望，一个名牌大学毕业生怎么当了逃兵？没工作，没收入，还没面子。我在家里发呆了半年，很彷徨，很迷茫。
就在我痛苦不堪的日子里，有一条橄榄枝向我伸来。美国强生公司旗下的西安杨森制药招人，我投了简历。在总裁办和人力资源部之间，我选择了人力资源部，月薪300 多块钱。人力资源部有一项“特权”，可以随时敲开总裁、副总裁和总监的门。我的职位很低，却有机会接触公司核心管理层，熟悉各部门运作。由于工作有成绩，两年多后，我从人事助理一路晋升为人事经理，成了人事部的头儿，月薪涨到5000 元，我在杨森待了7 年，扎实了基本功。
达能是我工作的第二个外企。这家做食品的法国公司，在香港回归那年请我担任大中华区人力资源总监。1999 年下半年，我转入甲骨文（中国）后，做了很多变革，将甲骨文（中国）从一家卖数据库的代理公司转变成一家真正意义上的跨国公司子公司。
2002 年，我去微软当中国区人力资源总监，这段时间做得比较辛苦。微软中国区有三块业务：一是亚洲研究院，它是微软全球四大研究院之一；二是微软中国，卖软件和服务；三是微软全球技术支持中心。人力资源部只有7 个人，却要服务三块业务的3000 多人，且三大业务板块都垂直汇报到美国总部，亚洲研究院还要直接向比尔·盖茨报告，多头应对，每天忙到下半夜，苦不堪言。
在全球顶尖外企当人力资源总监，个人当然能获得很大的成长与进步，但真正做事情的空间非常小。跨国公司都是全球标准、全球策略，我站在本土立场，常常看到全球策略的不适应，却改变不了它。我常和总部吵架，关系非常紧张，却无济于事，还挺有挫败感。
我想要开始新的生活，虽然一时半会儿不知道接下来要干什么，但在外企待下去意义已经不大，意义这个东西对我很重要。这时候我开始看非跨国公司，机缘巧合碰到阿里巴巴，那是2004 年。
加入阿里巴巴的过程比较有意思。安排的第一次会面，地点在香港湾仔的阿里办公室，我见了当时的阿里总裁关明生和CFO（首席财务官）蔡崇信。有一点特别有意思，蔡崇信当时问我怎么看企业文化，并让我说说杨森、甲骨文、微软的企业文化都是什么。阿里的CFO 最关心的居然是文化，这家公司给我的感觉有点不一样。
第二次会面是去杭州见马云。他递了一张名片给我，上面写着“风清扬”。跟马云的交流过程更有趣，他一边走路一边舞剑一边问问题，从头到尾没有坐下来，突然就说结束了，搞得我一头雾水。他跟我所熟悉的企业家完全不同，一会儿跟我扯武侠，一会儿跟我扯仁义，问我怎么看人事工作，怎么行侠仗义。
最后，马云说，你可以当人事副总裁，也可以从零开始学做互联网产品，我都付你同样的钱。这是什么意思？马云不需要你来兑现经验值，而是愿意付钱让你去学习。这一点很奇特，与绝大部分创始人不同。
我前后在阿里干了10 年人力资源相关的事，2013 年，因为家里有些事，我从阿里第一次离职。两年后，我又回去做了两年阿里影业的COO（首席运营官）。影视圈的工作方式是白天睡觉，半夜喝酒聊天，我找不到感觉，很局促，再加上家庭原因，2016 年底就又离开阿里了。
我始终是个独立的人。阿里成就了我，但我还是我自己。2004 年，我拒绝了英国壳牌的offer（录用通知）去了阿里。
本来全家人都非常期待去英国工作与生活，我却自作主张去了阿里，因此家人都不愿意跟我搬到杭州。我在杭州工作10 年，每周五晚上最晚一班飞机回北京，周日最晚一班飞机回杭州，我错过了孩子成长和家庭相处最重要的10 年。现在我年纪大了，头发白了，也开始反思人生的选择了。
回过头看，我的职业生涯主要是在两类公司。一类是成熟的跨国企业，它们给了我比较好的机会与基本功训练，我对人力资源体系的认识都是在这些公司打下的基础，这里边对我影响最大的就是杨森制药。另一类是本土的民营企业，主要是阿里巴巴，它们让我学习到的人力资源知识可以应用于实践，并且结合对人性的理解，有了更大的发挥空间。
离开阿里巴巴之后，我加入一家创业公司车好多集团担任执行总裁，但时间不长就离开了，主要原因是回归家庭，另外抽时间给更多企业提供一点咨询和辅导。过去几年，在领教工坊，在水滴学院，在湖畔创研中心，我和年轻一代的企业创始人交流比较多，也是在这个过程中，我萌生了写本书的想法，想把过去30 多年的从业心得与创始人做个分享。
优秀的跨国公司在人力资源上确实是持长期主义的理念。我加入西安杨森第三年，他们就送我去欧洲学习了三个月，因为杨森的总部在比利时，那时候我二十六七岁，工作职责并不是很重要，但他们就愿意花钱花时间送我去。在比利时安特卫普市有杨森全球商学院，里面都是比较顶级的经济学教授，在那里我第一次理解了什么叫计划经济、什么叫商品经济、什么叫供给和需求、什么叫价格曲线。
因为都是英语教学，所以我学习很吃力。我那三个月就干了两件事，一是提升英语水平，二是看了一下资本主义社会的繁华与开放。他们周末就拉着我们到周边国家去转，去荷兰、法国溜达，我第一次去罗浮宫，第一次去阿姆斯特丹的红灯区，我看到了更大的世界。
这就是长期主义的理念，所有的事情都有因果，很多人问我阿里为什么能良将如潮，很期待我能像解方程式一样给他们列个方子。其实人才与组织建设是长期投入的过程，你要得到那个果，必须在今天种下因，必须开始考量获得这样的结果要采取什么行动。
我这个案例的投入产出是完全不成比例的，送我去学习花的钱跟我回来能为公司所做的贡献完全不成比例，但是换来的是什么？我在杨森工作了七八年，其间不断有大跨国公司挖我，薪水基本上可以翻5~10 倍，而且头衔更好听一点，但这七八年里我都没有动过。像诺基亚、爱立信、摩托罗拉、可口可乐这类公司，当年都是很优秀的公司，我有时候去面试一下，也是想学习一下别的公司是怎么测评人的。
现在回想，我对这种长期主义感触更深了。战略有无穷个定义，在哪里取胜，怎么取胜，这是企业从军事领域借鉴过来的最基本的东西。作为掌握着企业资源和组织权力的人，你们一定要克制自己短期的欲望，要保持长期一点的想法。在活下来的前提下，假如你想让别人跟你一起活得更好，你就一定要用长期主义的视角去看人。大家要克服自己的焦虑，一个组织里面，只有创始人是唯一有机会坚持长期主义观点的人。
第一个误区，也是我这些年辅导本土公司看到的一个最显著的误区，就是短期焦虑。因为竞争越来越激烈，市场瞬息万变，人才和价格都越来越“卷”，单单是应对眼前的焦虑就让人焦头烂额，哪有空闲去想长远的事。但组织建设就是如此公平，你不做长远思考，就不会收获长远的果实。
我常常说创始人要做无用功。当即有用的东西，大部分情况不能给企业带来未来的核心竞争力，反倒是今天看上去无用的功夫，才会在各种机缘之下产生功效。就像健身一样，我每天都健身，与不健身的人比平时看不出什么区别，好像在做无用功，但如果我坚持3 年、5 年甚至10 年，到年老的时候，我可能就比他们更健康，因为我的抵抗力在日常锻炼中变得更强了。
做企业总会遇到各种周期，无论是金融周期、经济周期、技术周期，还是消费周期等等，包括过去几年我们遇到的疫情周期。练内功的好处是可以让我们在低谷期活下来，而很多只注重短期投入的公司就会在周期中倒下。
老子说：“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。”站在创始人的角度，你要常常这样定位自己，很多焦虑来自对当下功用的期待，尤其是在组织建设上，你不能期待投入一点马上有效果，一旦达不到预期就更焦虑。创始人有义务也有权利对抗这种短期焦虑，因为作为企业的“船长”，如果你焦虑，你慌张，你就会让别人的思考与动作变形，整个组织也就随之变形。
第二个误区是管控。组织的活力本身来自自我驱动，但在做企业的过程中，创始人对于管和放，内心常常存在矛盾，会有不安全感，所以要管控，要看日报、周报，要开周会、月会，知道进展才有安全感，才不会焦虑。
我自己是一个传统的人，常常在所谓西方最佳实践中寻找中国人怎么更有效地发挥自身的文化特色，我觉得春秋战国时期百家争鸣与西方的思想自由非常吻合。其实组织也是一样的，一个国家真正强盛的时候，往往是比较自由的时候。
我们的企业都活在两个市场环境中，一个是商品市场，就是通过市场来调节价格的自由经济；另外一个是思想市场，跟商品市场是一样的，它需要自由，有了自由才会有思想，有各种争论，对不同看法更宽容，才会有创新的思想。企业组织也一样，有宽容才有不断的改善和创新，因为事情越来越复杂的时候，靠计划和管控是解决不了问题的。这就需要调动员工自己去改善，你不用管控，不用命令，不用计划，每个微小的改善都由员工自发进行，这是组织最理想的状态。这种状态是组织文化一定要无限逼近的目标，如果这样的改善积少成多，将来组织就会有一个大的转变，而这个转变过程你可能意识不到，前提是你要放弃自己内心的焦虑和管控的欲望。
人是非常复杂的，尤其对企业创始人而言，一方面，如果没有大的自我没法创业；但另一方面，如果太过自我，公司组织一定会僵化。
我们每个人都是辩证统一的。比如说我，一方面，我比较传统，对于当年孔子开堂讲学的场景很向往，觉得那像私塾一样，能够让我们和年轻人放松地交流，若能系列性地延续下去，我就觉得自己在继承中国的师承文化，找回中国人的根，所以我崇尚尊师重道。但另一方面，我又非常喜欢西方文化中的平等、自由，甚至是散漫。当年在阿里工作状态很糟糕的时候，
我跟马云说：“马总你不要要求我，你今天给我一个亿让我做这些事我也不干，因为你太多要求了。”这是典型的我，骨子里很传统，但是个性中又极其崇尚自由与平等。
商品市场让我们生活得更好，但思想市场是推动人类文明进步的根本动因。如果一个社会只有商品，没有思想，那这个社会就是一个物质极度丰富但思想非常匮乏的“穷人”。企业组织的发展壮大离不开它所在的文化与社会土壤，中国民营经济发展才短短几十年的时间，西方管理学的精髓与东方传统文化的结合，是我看到的中国优秀公司的必然选择。
很幸运，在过去30 多年中，我既见识了西方优秀公司的管理体系，也参与了中国本土优秀企业的组织建设与成长，这让我能够以更大的空间与时间尺度来看待组织、看待企业、看待创始人。写作本书，我就是想和大家做个交流，如果有且仅有一个观点，我希望年轻的创始人都应该明白，企业的组织建设是一个长期的过程，种“因”才能得“果”，要尽量克制自己的短期焦虑与管控欲，以更长的时间维度与更大的空间维度去思考组织，打造组织。
