斋藤嘉则，Business Collaboration（股）公司代表。东京大学工学部学士、英国伦敦大学伦敦政治与经济学院（LSE）经济学硕士。曾任麦肯锡（McKinsey & Company）管理顾问，1996年设立Business Collaboration（股）公司。为大型企业的经营策略或营销策略提供顾问服务，并研发可强化企业策略平台的策略技巧，从事高阶管理教育与问题解决技巧的训练等。

主要著有《工作的原理（解决问题篇/发现问题篇》《战略power professional》《战略构想：思考与技术》《合作专家：零基思考的状况管理》《斋藤嘉则的现场主义》。

这为什么会成为问题

　　我在面向企业举办的经营课题的咨询或问题解决技能的培训课上，经常会遇到这样的情况：在思考解决方案之前，经常有人对于问题的认识不全面，或者没有找到真正的问题，甚至一门心思思考毫无意义的问题。总而言之，就是他们根本无法切实且具体地发现问题。

例如，你问一个苦于找不到解决方案的人：“这真的是必须要解决的问题吗？”他会惊讶地回答：“当然，上司说了要迅速解决。”那么，你继续追问他：“为什么这会成为问题？”他便无法回答了。但是，过了几天，他可能会得意地说：“在那之后我认真思考了一下，原来那件事并不是问题，问题在其他的地方。”像这样，当事人认真思考了我提出的“为什么那会成为问题”这个问题，并且得出“原来那并不是问题”的答案，这样的结果已经很好了。

急于得到答案会适得其反

然而，事实上大部分人既不会被人问道“这为什么会成为问题”，也很少有人会自问自答。比起质疑问题本身，他们只是一味思考应该如何解决问题。极端地说，只要有了解决方案一切皆可。

因此，对于没有必要解决的问题，他们也常常花费大量时间寻找解决方案，又或者过于在意一些根本就无法解决的小问题，并深陷其中。除此之外，也有很多人只解决容易解决的问题。

面对被给予的问题，没有任何怀疑，也不考虑是否有解决的必要性，只是一味地思考解决方案，或者只解决一些容易解决的问题，这种思维方式跟日本的教育方式有很大关系。因为从小学、初中到高中、大学，日本一直都贯彻“高效解决被给予的问题”这一原则。为了在有限的时间内获得最高分，我们逐渐养成了先从会做的题做起，以及不质疑题目本身就开始努力答题的习惯。

除此之外，还会在难以解决的问题上耗费大量时间，却从不自己提出问题、解决问题。

说到日本的教育，这跟攻读美国的MBA（工商管理硕士）有相似之处。无论是褒义还是贬义，总而言之就是热衷于追求“解决方案”，即先分析现状，然后设定课题，最后解决问题。有人可能会认为认真思考问题，寻找解决方案这种做法并没有什么问题。

事实上只要运用作为知识掌握的各类框架，再根据框架认真分析，必然能够发现“设定的课题”（问题本身）是否有误。然而，这样的处理方式往往容易忽略掉那些框架或分析中遗漏的问题，导致这些问题会被排除。从表面上看，这是发挥了主观能动性的思考方式，但其实只在被给予的信息中思考问题，本质上是被动思考。

如果只是获得了MBA证书，掌握了一些解决表面问题的能力，那么即便熟悉大量的分析工具、拥有力压对手的雄辩技巧，也无法成为真正的问题解决者，并且也不适合做彻底思考企业固有问题的咨询顾问。

全方位共享问题

找到了真正的问题后，还需要在企业内部，以及组织中的不同立场的相关人员之间共享这个问题，这样才能够有效解决问题。

在各部门工作人员之间的共享问题，并专注于该问题，那么几乎等同于已经找到这个问题的解决方案。接下来只要运用有限的经营资源和技能，集中所有智慧解决问题即可。

如果不共享问题，解决方案会分散到不同的问题上。并且，如果分配给每个解决方案的资源不均衡的话，那势必会导致执行不到位，进而增加了失败的概率。尽管企业内部网络不断完善，数据库信息共享进程在不断加速，但是，目前能够做到问题共享的企业少之又少。

从这个意义上来说，这和过去的非互联网时代几乎没有差别。发现问题、分析问题，并在此基础上系统地提出解决方案的方向性是咨询顾问应当具备的最基本的能力。从某种程度上来说，这种能力是可以通过训练获得的，咨询顾问也可以提出关于“全方位共享问题”的建议。但是在此之后，各个公司的负责人必须积极地推进问题的共享，否则有可能会一直沿用完全偏离方向的解决方案。

掌握发现问题的能力

发现问题、分析问题的能力是可以通过训练掌握的。但是，首先我们必须要掌握一定的技巧。和前文中提到的日本推行的教育方式也有关系，日本人的思考容易局限于当前的解决方案。例如，我会经常听到有人说：“既然事情已经发生了，还是想想接下来应该怎么办吧。”从某种程度上来说，日本人的这种思考方式也可以说是积极层面上的。因为在苦难的年代，这种忘记痛苦的过去，用美好的心态迎接未来的思考方式，确实可以让人心生斗志。

但是，持续思考“为什么”，其实在思考“接下来应该如何做”这一问题时也十分重要。那些引起社会轰动的事件的企业和组织，领导者在记者会上口口声声地说“一定会彻底调查原因”，但事后又有几个企业公布能够让人信服的理由呢？

日本人和日本企业在分析出现错误的原因的时候，有“否定人格”的倾向。那是因为日本人习惯于将问题、立场和人格看作一个整体，无法分开考虑。但是，在追究出现错误的原因，探讨如何规避错误的解决方案时，并不应该对犯下错误的人进行人格方面的否定。

美国电视连续剧里有这样一个情节：在某医院，一个经验丰富的实习医生，在连续工作36小时之后，给患者开错了用药的剂量。虽然最后患者被抢救回来，脱离了生命危险，但医院还是召开了事故调查委员会。于是，实习医生坦诚交代，并深刻反省自己犯了一个医生不应该犯的错误。不仅如此，他还分析了自己犯错的原因，并指出自己的失误和连续工作 36小时有关，最后提倡改革医院制度。虽然这只是电视剧，但是电视剧一定是在深入考察医疗现场后制作而成的，实际上应该也发生过类似的事情。

如果在日本的医院发生同样的事情会怎样呢？想必一定会有人斥责：“不反省自己的错误，还要追究医院的制度问题！”但指出制度上的问题绝对不是“推卸责任”。试着认真思考一下，这件事情发生的原因或许和当事人的能力有关系，但是“医院的 36小时工作的制度”也确实存在问题。如果忽视制度上的缺陷，那么将永远无法解决问题。无论是将失误作为个人责任问题处理，还是作为组织和制度的问题处理，只是不断地重复“非常抱歉”，日后还是出现相同的错误。只有正确认识现状，才能发现问题。

首先应该考虑“问题是什么”

那么，什么是问题？探讨这个话题的书籍非常少。大多数讲述如何解决问题的书籍，就如同参考书一样，习惯从“现有问题”开始讲述。并且，由于这种书籍往往侧重于教你如何解决设定好的问题，从而忽略了一个非常关键的步骤，即在解决问题之前，应该对问题本身持怀疑的态度。

对于接下来要解决的问题，我们首先应该思考的是问题本身是否正确。如果没有重新设定或修正错误问题，那么无论怎样努力都是浪费精力。

你面对的“问题”是真正的“问题”吗？或者应该如何设定要解决的问题或者课题呢？认真考虑这两点非常重要。而想要做到这两点，首先需要思考“问题是什么”，以及如何准确地发现问题。

解决问题篇

第一章??思考篇：“零基思考”“假说思考”???? 1

第二章??技术篇：“MECE”“逻辑树”???? 43

第三章??流程篇：“解决系统”???? 119

第四章??实践篇：“解决系统”的应用现场???? 161

后 记 222

发现问题篇

前言?? 如何具备发现问题的能力?? ?? 1

第一部分?? 发现问题的能力

第一章?? 发现问题的能力决定解决问题的质量?? ?? 3

第二部分?? 发现问题应有的状态

第二章?? 提高战略性发现问题的设想能力?? ?? 51

第三部分?? 发现问题分析篇

第三章?? 假说思考和分析能力相辅相成?? ?? 129

第五章?? 把握深度，掌握问题的结构并将问题具体化?? ?? 207

第六章?? 设定重要性?? ?? 253

后记?? 解决问题者之路?? 310