亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
当今世界杰出的管理思想家之一，经理角色学派的创始人。加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，加拿大皇家协会会员。在欧洲工商管理学院（INSEAD）、伦敦商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》年度佳文章“麦肯锡奖”，2000年获得美国管理科学院杰出学者奖。他举办的经理人培训班在全世界大受欢迎，总能带给人耳目一新、振聋发聩的效果。2003年获得美国培训与发展协会终身成就奖。明茨伯格知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超过。

德鲁克之后伟大的管理大师明茨伯格， 将管理寓于实践，实现集艺术、手艺、科学于一体的高效管理。

致读者

我把这本书献给所有对管理实践感兴趣的人—管理者本人、与管理者共事的人（负责甄选、评估和发展等工作的人），以及希望深入了解管理的人（学者、教师、学生、其他非管理者）。大家需求各异，请允许我在此提供一些简要指南。

首先请注意，我在全书中用黑体突出重要语句，作为对要点的动态总结（各章介绍和结论部分都没有总结；在我看来，这些语句镶嵌在正文中，已对正文起到了总结作用，效果显著）。假如您是第2章描述的繁忙的管理者，抑或是时间紧张的其他人士，便可用这些语句追寻我的论述主线，并在最感兴趣的论点附近深入探究一番。

前两章是本书最短小、最犀利的章节：它们奠定了本书的基调。接下来的两章，篇幅较长，内容更深入，因为它们试图解决管理的实质问题，这绝非易事。最后两章，长短适中，应用性较强，某些地方很有趣味—至少在我写作时有如此感受，我也希望您在阅读时有此同感。各章简介如下。

第1章：管理先行　介绍本书及我的管理观，建议全章阅读。

第2章：动态管理　应当快速阅读或浏览。请特别注意“互联网对管理的影响”这部分。

第3章：管理模型　这一章较为复杂，提出了我所认为的管理的本质。您可从重点语句有个大致的了解，但我挑不出什么特别的章节。正如我的结论所述，这是一个与其他部分密切相关的模型。对管理知之甚少的读者会发现，第2章和第3章非常有用。

第4章：难以述说的管理多样化　这一章写起来最难，同时也许最难懂，我宁愿相信这是管理种类繁多所致。同样，重点语句仍会大有帮助。本章有不少惹人争议的观点，特别是无法用表面因素（诸如文化和个人风格）来解释管理者在干什么，管理培养与发展方面的研究人员和专家或许会对这些特别感兴趣。

第5章：无法回避的管理难题　我写这章时感觉很好，相信您在阅读时也能尽兴。如果您是管理者，每天都与这些事情打交道，阅读时就更有这种感受。这是本书中应用最广的一章。因此，管理者，特别是认为管理中存在灵丹妙药的人，都应该好好读读这一章。

第6章：有效管理　本章大部分内容简单易读，富有趣味，特别是开头的“不幸管理的组织之家”、结尾的“自然管理”以及对“判断力都去哪儿了”的讨论。给管理者提供建议和支持的人也许应该注意“选举、评估、发展有效的管理者”一节。

附录　管理8日谈　讲述本书讨论的8位管理者各自一天的生活。

总序

明茨伯格的背影

最早接触明茨伯格，是在通用的管理学教科书上读到他的管理者角色理论，大概是在1990年，我在中国人民大学上大学二年级的时候。本科生学管理，因为没有实践经验，其实读什么都是过眼烟云，没有留下什么深刻印象。1999年我到欧洲工商管理学院（INSEAD）读博士时，因为明茨伯格长期担任这所学校的访问教授，我才开始注意认真学习明茨伯格的各种管理理论。那时，他待在INSEAD的时间已经不多了，在印象中，学校里挂着他名字的办公室的门，大多数时候都是锁着的。

初见明茨伯格是一次他给新来的MBA做晚间讲座的时候。那时他的《管理者而非MBA》尚未出版，但他反思MBA的教育方法已经有很多年了。在座的都是MBA，所以，面对明茨伯格那些批评MBA的话，MBA也不示弱，双方唇枪舌剑，妙语连珠。当时的印象是明茨伯格批评问题很尖锐、很严厉，非常不留情面。

参加了INSEAD的国际实践管理教育（IMPM，明茨伯格1996年创立的著名管理教育项目）的项目小组后，我与明茨伯格的接触逐渐多起来。我慢慢发现，生活中的他其实是一个非常随和的人（terribly nice guy），一点管理大师的架子都没有。同时我还发现西方国家很多优秀学者都像孩子一样单纯，所谓的“赤子之心”也不过如此吧，我想这应该与西方成熟的科研体制有关，学者们一般都不需要花什么时间去学习处理各种人情世故。

谈起管理，西方有两个圈子，一个是学术界，一个是大众界，虽然鸡犬之声相闻，却是老死不相往来。例如，这些年大家耳熟能详的德鲁克、柯林斯、彼得·圣吉等人其实都属于大众界，学术界的大师如赫伯特·西蒙、詹姆斯·马奇，估计大多数人也是闻所未闻，而明茨伯格是极少数能够两条战线同时作战的人。我想，这应该与他极强的文字表达能力，能够真正把文章写得深入浅出、雅俗共赏有关。我曾向他请教这个问题，他告诉我，秘诀很简单：好文章是改出来的，不是写出来的！一篇几千字的小文章，他往往也要改上一两个星期。也许世上确实有那种传说中的下笔万言、倚马可待的才子型写手，但很明显，明茨伯格不属于这种类型。

当然，真正给明茨伯格带来学术界地位的是他系统性的管理思想。简单说来，理解明茨伯格的管理思想有三个维度。第一个维度是，他的管理思想属于管理学中强调经验、实证和归纳的英美学派，与此相对的，是管理学中强调理性、推理和演绎的大陆学派。这种倾向的集中体现是他关于管理者角色的研究，代表作是《管理工作的本质》，30年后明茨伯格重写了这本书，也就是2010年出版的《明茨伯格管理进行时》一书。在明茨伯格基于田野调查，提出管理者的角色理论之前，管理学中占统治地位的是法国人法约尔等人奠定的管理功能论，即所谓的“计划、组织、指挥、协调、控制”思想体系，按明茨伯格的说法，这些词其实是同义反复，意思都是控制。

理解明茨伯格管理思想的第二个维度是他强调平等、参与和互动的进步倾向，与这种倾向相对的，是强调管理层权力、崇拜CEO和管理层的超人能力的保守倾向。集中体现他的这种倾向的是他关于战略规划的研究，代表作是《战略规划的兴衰》。在这方面，他的对手包括咨询公司和大众媒体，以及咨询公司和大众媒体的宠儿：各种戴着纸糊高帽的商业英雄或管理大师。所以，他本人不喜欢别人把他叫作“guru”（大师）。如果非要给他一个印度字眼的头衔，他说，他宁愿是一个“swami”(学习者)。

第三个维度是他属于管理学中强调理论与实践良性结合的实践学派，反对的是执意效仿自然科学、试图在大学里把管理学建成一个有着与自然科学一样的学术尊严的专业学科的学院派。这里，他重点提出的是管理也是一种手艺的观点，这种手艺的成分加在科学、艺术的基础之上，就构成了他的管理三元论。他对美式MBA教育模式的批评，就是因为这种MBA教育过分强调管理的科学成分，而忽视了管理中通过想象力才能达到的艺术成分和通过经验才能达到的手艺成分。在这个维度上，明茨伯格的代表作是《管理者而非MBA》。

三个维度同时是他学术生涯的三个步骤、三大战役、三座里程碑，其统一的、一以贯之的核心是他一直强调的一种科学的、人本主义的精神，对于任何摆出权威姿态的东西以及被顶礼膜拜的对象的发自内心的怀疑态度。我曾感慨过，学者一辈子能够打下一座城堡已经是很大的贡献，像他这样，一而再，再而三，不敢说绝后，至少是空前了。

明茨伯格的经验主义倾向秉承的是英美哲学的认识论传统，该传统一直是西方学术界的主体。这其实也是明茨伯格的管理学思想能够迅速进入管理学主流的原因。明茨伯格的平等主义倾向发扬的是以加拿大和北欧为代表的社会民主主义的批判传统，其参照系是美国一贯对金钱和资本、对资本家的能力和权力进行崇拜的传统。他对MBA教学模式的批判，除了与这种批判精神一脉相承，同时也是对美国最近20年过分强调技术与数字倾向的批评，这种倾向与股票和股票市场的力量（市场原教旨主义）的上升紧密相关，美国主流商学院向投资银行业、咨询业提供MBA毕业生，在很大程度上也属于这种市场机制的一部分。

明茨伯格向一架架隆隆运转的大机器发出挑战，费力却未必讨好。总体而言，强调员工、平等、实践的管理学理论不容易像强调领导力、强调理性（不管是“灵光一现”还是各种貌似科学的分析框架）、强调自上而下的战略的那种管理学理论一样得到作为实际控制企业资源的在位者的同情、认同和支持。但是，明茨伯格的理论意义也正在于此：在很大程度上，正因为有一批像明茨伯格这样专做费力不讨好的事情的人，西方国家整个商业系统才能顺利、平衡地运转。

有记者问我明茨伯格理论对于中国企业的意义在哪里，我说，科学的人本主义的意义是跨文化和跨时代的。中国管理界会由于科学精神的缺乏、人文传统的失落，面临比西方更严重的问题。中国企业现在面临的创新能力的匮乏、劳动力密集型产业的死循环、产业升级的无能，背后其实都是科学人本主义的缺乏。所以，我们现在比任何国家、任何时期都更需要明茨伯格的思想。现在，中国的学术圈和企业界对于明茨伯格的了解都非常有限。所以，还需要通过我们的努力，让更多人了解明茨伯格的管理思想，认识到管理的本质不是整人，更不是把人当机器来控制，也不是把人当羊群来驱赶和驾驭，而是尊重、平等、信任、合作和分享。

明茨伯格撰写了一本叫《跨越亚当·斯密与卡尔·马克思》的新书（中文版《社会再平衡》已于2015年出版），他告诉我，他已经为这本书准备了十几年，积累的笔记已经有近一米高了。看来，这个不知懈怠为何物的老将又在向下一个城堡进军了，赤手空拳，然而却又势在必得。他远去的背影之后，是一片片广阔的田野，他所播撒的思想的种子，如今已是一片丰饶的景象。

肖知兴

领教工坊学术委员会主席

欧洲工商管理学院杰出研究员

前言

1973年，我在我的博士论文的基础上出版了《管理工作的本质》一书，这是我对5位高级管理人员一周实际工作状况的研究成果。我在那本书的前言里曾说，当我还是个孩子的时候，我的父亲是一家小型制造企业的总裁，我对他在办公室里做的事情充满了兴趣。由此我窥见了一斑，但远非全豹。

出版那本书的30年之后，我决定重温那个课题。这次我要弄清楚我那位在电信行业做经理的妻子，她在办公室里都在做些什么。这么做并不是因为我相信管理本身发生了变化，而是因为我自己变了，至少是我希望自己已经变了（我的这两本书，如果有谁都看过，那他就可以判断出我在这些年里又学到了些什么）。

这一次，29位各类经理人与我分享了他们各自的一个工作日，我就是在这个基础上撰写本书的。所以，我首先必须感谢这29个人，是他们公开了自己的工作内容和想法，成就了我的这次“窥测”。在后面几页，你们便能在一张表格当中看到他们的名字。从开篇到结束，你们都将感受到他们对本书所做的贡献。

还有其他许多人以另外的方式为本书做出了重要贡献。过去10年里，我的个人助理桑塔·巴朗萨-罗德里格斯为本书倾注了全部努力。为使原稿付梓，她一度全力以赴，几乎夜以继日地工作。作为益友，她提出的良多睿智而中肯的建议对本书成稿做出了直接的贡献，对此我深表谢意。

圭·阿泽维多是我足智多谋的研究助理，他对本书的贡献体现在很多方面。其后，圭受到了亚马孙河的召唤，去热带雨林中寻觅自己新的人生。之后，娜塔莉·特伦布莱加入进来，出色地完成了原稿的收尾工作。

我将最棘手的两章（第4章和第6章）交给我们博士讨论会的成员们看过之后，收获了许多有益的想法。我想特别感谢其中的两位：一位是布莱恩·金，他的许多见解有着深邃的思想内涵；另一位是杰桑特·特伦布莱，他帮助解决了第5章中管理方面的难题。

我有幸再度与那些坚持出版业传统的人合作这本书：他们非常重视图书的内容，同时又十分尊重作者的想法。Berrett-Koehler出版公司的史蒂夫·比尔桑蒂创建的业务经营体系非常特别，培生的理查德·斯塔格领导的贸易管理团队也相当精干，他们二位都给我提供了详尽的建议，尤其是其中的一些方法，使得本书能够更加贴近读者。作家都热爱文字，这正是他们笔耕不辍的动力，但麻烦的是作家最爱的是自己的文字。好在我最终领会了他俩话中的含义，才使本书有了现在的样子。

这两家出版公司都曾将本书交给很多书评人审阅，后者提出了非常有益的反馈。我想特别感谢查利·多里斯、杰夫·库利克、斯蒂芬·滕格布拉德和琳达·希尔。迈克尔·巴斯及其团队又一次展现了他们高超的制作技巧。我还要特别感谢劳拉·拉森所做的编辑工作。

最后，我要衷心感谢我生活中的经理—莎莎，她对这一切远比我懂得多。她不但会在很多地方给予我帮助，而且总是有那么多精辟的意见让我直呼“妙哉”！

亨利·明茨伯格

于蒙特利尔

致读者

总序

前言

第1章　管理先行 / 1

管理怎么了/2

29天的管理/5

深深植根于管理和团体精神中的领导力/9

管理实践/10

管理的时代并非变幻莫测/14

博采众长/16

第2章　动态管理 / 19

管理特征，今昔对比/20

互联网对管理的影响/37

可测的混乱实属正常/44

第3章　管理模型 / 46

问题何在/49

寻找一个通用的模型/50

模型概述/52

管理职位上的人员/53

构思工作框架/53

安排工作日程/54

借助信息进行管理/55

全方位的沟通/56

单位内部的控制/60

用人管理/66

与组织外的人员联系/78

直接管理行动/85

全面管理/94

跨角色管理/97

第4章　难以述说的管理多样化 / 102

外部背景/108

文化背景/108

部门/109

组织背景/111

职位背景/114

现时背景/122

管理时尚/123

个人背景/124

个人的管理风格/127

管理工作的态度/141

新任管理者/153

勉强的管理者/155

融合一切的态度和目标/156

非管理者的管理/157

最大化管理/159

参与型管理/160

共担型管理/161

分配型管理/162

支持型管理/164

最小化管理/165

第5章　无法回避的管理难题 / 167

思考难题/169

信息难题/178

人事难题/190

行动难题/197

综合难题/202

我的难题/204

第6章　有效管理 / 205

不幸管理的组织之家/208

幸福管理的组织之家/216

选举、评估、发展有效的管理者/230

自然管理/243

附录　管理8日谈 / 247