李文波韬玮咨询董事长，企业敏捷转型专家，“敏捷开发的六个盒子”的原创者，宝能集团前海管理学院特聘顾问，《培训》杂志峰会专家委员。毕业于北京师范大学，曾担任海外上市公司并购项目经理，万达集团、新东方集团、东易日盛装饰集团组织发展负责人，协信商业集团总裁助理，E宠科技副总裁。长期专注于大中型、高成长期企业的转型、升级、并购整合、创新业务孵化，对PRE-IPO以及转型期变革发展有着丰富的实战经验，领导操盘过多家数十亿级企业标的的并购整合，上市公司的IPO 组织规划，同时担任多家公司的董事。专长于智能商业时代的企业敏捷转型/组织能力重塑与升级、创新变革及新业务孵化。

企业敏捷转型的新范式

朱伟正 《培训》杂志主编、中创营董事长

对于组织发展的探究和实践，最近在企业培训、组织学习、人才发展、领导力开发领域，同行从业人士都在高度关注，都强调从组织发展的视角重新看待当下面临的种种问题和创新之道。本书从以下四个方面做了重点阐释，为我们提供了新的观察视角和启发。

敏捷组织的洞察与开发

我们正进入一个敏捷组织的时代。这是书中提及最多的一个鲜明观点。作者还观察到，与21世纪近二十年发生的巨大技术革命、生活方式改变、商业模式进化相比，组织管理却没有取得多大的进步，没有能够建立起适应变化的组织管理形态。过去按照“五年规划”按部就班地推动战略落地的情形，在敏捷组织时代，越来越不适用，企业经营计划如何顺势而为，缩短计划周期，打造瞬时优势，值得领导人和管理者反思。

这种敏捷至少体现在三种能力上：一是对现状与挑战的敏捷洞察力；二是直面问题的敏捷分析能力；三是组织内部机制的敏捷迭代设计能力。当然，敏捷组织开发不同于传统的科层制组织建构，作者在书中呈现了敏捷组织开发的“六个盒子”，以及敏捷组织与科层制组织的不同：

? 战略的制定不再是少数决策层的思想激荡，也不再是咨询公司的“黑匣子”作业，而将变成全公司范围内的动态对话。

? 个人影响力来自其带来的价值增长，而非头衔。

? 决定工资水平的是同事，而不是老板。

? 每个想法都能得到发表的机会，个人能被公平对待并赢得尊重。

? 资源配置不再以权力来决定，而是在类似于市场机制的形式下合理调配。

? 协调更多是通过合作而非中央集权实现。

? 扁平化沟通将比垂直沟通更重要。

? 每个人都会像公司主人一样思考问题，担负责任。

? 每个人都会自愿地投入工作。

? “为什么”比“什么”更重要。

人才结构升级，思维与行为模式重塑

在敏捷组织与不确定性时代，管理者的思维和首要任务也需要“重定义”——主要依赖的不再是制度化控制，而更需求嵌入式信任；不再是维持现状，而是领导变革。管理者，正被要求从制度建立者转变成人员开发者，帮助企业中的每个个体做到最好。

“五维立体人才盘点模型”是书中提出的一个新理论，颇有意思。作者认为，一个人在企业中应该有五种角色：自然本我、工作中的我、他人眼中的我、团队中的我、组织中的我。而对于领导者，自身的领导力也要有六种“进化”。

? 探寻可能：从“分析事实”到“探寻未来”。

? 愿力：从“目标导向”到“愿景驱动”。

? 整合领导：从“深耕条线”到“横向协同”。

? 成长型思维：从“固定思考”到“变化思考”。

? 做好一名教练：从“权威管理”到“辅导教练”。

? 韧性：从“追求利润”到“追求卓越”。

就像每个企业都有自己的生命周期一样，企业要想跨越业务发展的周期陷阱，除了要对经营模式、产品、服务等重新进行定位、更新、升级，还需要给员工塑造创新求变的思维模式，构建组织的创新求变文化，书中对此也有良好的策略建议。

驱动力建设，绩效管理与激励

过去数十年，企业经营战略在组织内部的推动需要强有力的绩效管理，这种观点已成为提升企业经营效益的管理工具“必选项”。但作者在书中提出了“摒弃传统绩效管理”的新观点，值得一读。

确实，没有证据表明，传统绩效管理显著且持久地提高了员工个体与组织绩效，反而弊病越发明显，如破坏了坦诚对话，让人看到更多的消极面，将人与人割裂开来，协同变得更难，等等。

一般而言，有持续生命力的企业都拥有一个令人振奋的愿景，团队有传教士般的激情。那些高瞻远瞩的企业相信，如果自己做得足够出色，自然就会挣大钱，因此，他们不是专注于挣钱，而是首先聚焦如何实现更高的愿景，追求卓越。如果我们也相信这一点，那么，企业就有必要从以下六个维度重构绩效管理：

? 从统一到定制。

? 从个人目标到团队目标。

? 从监督到期望。

? 从单一评估、反馈到集体校准、多元对话。

? 从关注过去的业绩到重视未来的能力。

? 从重视薪酬激励到聚焦综合贡献。

领导者必须花时间去思考未来，要能看到发展的趋势。大量深度的学习，倾听各种不同的声音，与大家讨论未来的发展，让员工知道企业走向哪里，这些都是领导者在将愿景植入员工心智模式中很重要的工作。

创新变革路径与准备度

在工业化时代，大多数企业采用的是自上而下的金字塔组织管理方式，呈现出立体的三角锥体：高层、中层与基层，构成了等级森严的管理结构，这种结构保障了组织运行的稳定。但在敏捷组织时代，本书提出了一个企业发展的新命题：如何捕捉新业务商机，选择合适的业务转型路径，并重塑组织与个体的关系，构建真正的利益共同体？

一方面，在新的价值链体系下，用户不再是单纯的需求提供者、产品的购买者，以及企业经营收入的贡献者，同时还是产品开发和产业价值形成的参与者、创造者与使用者。

另一方面，多数企业还是以过去工业化时代的管理方式来管理新业务、新人群，在业务经营过程中加入大量的监督、控制和干涉，而不是信任、授权与分享。新生代的工作群体（以80后、90后为主体）天生独立自主，厌恶从上至下的控制和等级制度，他们需要的是信任，而不是控制。

很显然，企业需要思考如何对市场竞争环境保持敏感，并且快速制定有效的应对策略，以及如何才能做到授权一线，信任伙伴。新的商业模式为传统的雇佣关系带来了巨大的挑战，员工个体的价值在创新时代如何得到充分的激发与展现，是普遍难题。许多企业尚未做好应对准备。

正如作者在书中指出的，只有当企业自己想清楚真正要改变什么之后，企业才会开始寻求创新与变革的路径，以及评估自我转型的能力和准备度。

总体读下来，这是一本发人深省的好书。不仅仅因为自身对组织发展专业领域的关注，更在于作者对企业敏捷转型的深刻洞察和剖析，以及书中提到的诸多新观点、新理念、新策略。

借此，衷心希望此书能给每位读者带来思想上的启迪，携手助力中国企业管理与转型发展探索出自主特色之路。

打造赋能平台，万商敏捷互联

陈平 厚几集团创始人、原万达高级副总裁

在智能商业时代，企业转型突破需要把握、聚焦在线化、智能化与网络化三条主线。目前有些企业还处于在线化的阶段，将产品从线下转移到线上，或者线上线下开始结合起来，也有部分企业开始智能化，这其中核心的就是数据和算法。而网络化与智能化又密不可分，两者的高频互动将产生新的商业模式，就像美团，一方面把传统的生活服务在线化，另一方面构建了一个生活服务的协同网络。

智能商业时代的企业需要打造全新的赋能平台，让组织变得更加敏捷。作者结合多年的企业转型变革实践及给众多公司做顾问的经验，在本书中系统提出企业敏捷转型的四个维度：敏捷组织、人才进化、激励升级与创新变革，对我目前从事的新事业带来很大的启发与现实借鉴价值。

自离开万达集团后，我对离开原单位的旧同事问过一句相同的话：“我能为你做什么？”无数人的回答让我有了这个闪念——创办一个平台，将万商链接起来，因此，才有了现在的厚几集团。厚几集团是全国商业精英创业者协作机构，这个平台的规划就是扶持创业者，成就卓越企业家。

一个开放式平台如何吸引更多的伙伴加入？如何为平台的伙伴提供价值？我们的平台该如何构建？过去传统的组织方式很难快速裂变，那我们该用怎样的机制去推进？一系列的问题开始在我脑海中闪现。

经过厚几伙伴们两年多的探索、共创、创新变革，厚几在全国各地开枝散叶，开花结果，落地了大量的项目，并且推动了平台联盟企业的转型升级。如今，回顾总结起来，厚几的快速发展其实离不开以下几个因素：

（1）一个高效敏捷的组织，让伙伴们能够独立自主地开展自己的事业；一个强大的中台，能资源协同，共享发展，并且具备资源整合与赋能的能力；一个快速反应市场的小前端，可以随着市场变化，快速裂变。

（2）平台的高速发展离不开好的人才，厚几平台吸纳人才，特别是领军人才（合伙人）的门槛都比较高，不但在价值观方面要有共识，还需要合伙人具有某个领域的专长，能够给平台其他伙伴们提供独特的价值。

（3）厚几平台之所以能够快速吸引各行业领军人才加入，离不开我们的利益分享机制。厚几平台是一个开放式平台，伙伴们的事业所得都归平台成员自己，厚几在其中不占据任何利益，如果有好的项目产生，厚几平台还会进行投资。

（4）厚几孵化、培育出很多创新项目，这其中重要的是能够抓住新业务商机，鼓励平台伙伴们创新，并且持续投入资源，有战略耐性。这也是我们很多创新项目能够成功的关键，也是推动厚几平台未来走得更远的驱动因子。

综上所述，是我们在这两年发展厚几平台中反思总结的一些经验，恰恰与本书中很多观点不谋而合。读完本书，让我对厚几未来的发展有了更多的思考，书中谈到的很多具体做法，我们已经开始在平台进行实践，还取得了非常不错的效果。

前 言

激活组织，一直是企业的核心，杨国安教授提出的“组织杨三角”是从员工思维、员工能力及员工治理三个维度出发，提出组织能力的建设需要围绕员工会不会、愿不愿意及组织能不能来打造。陈春花也谈道：“在组织与个体之间的价值互动中，一方面承认个体价值崛起，个体更加自主与自由；另一方面也更深刻地理解个体需要在一个组织平台上工作，否则个体价值无法得到真正释放。”

如何激发组织与个体之间的价值良性互动？如何在思维、能力及治理结构上达成一种内在的向上突破？如何达成内生性增长与外延式增长的共舞？笔者结合对国内外数十家企业转型升级的案例研究，以及对国内企业转型升级咨询项目的成功实践，提出敏捷转型四因子（见图0-1），系统地指导企业在智能商业时代的组织变革升级。

图0-1 敏捷转型四因子

敏捷组织

企业无论是快速发展还是转型升级，都将面临内部组织适应性的问题。组织承接战略，是战略落地不可或缺的一环。组织的适应性影响着企业资源的有效利用、内部高效的协同，甚至核心竞争优势的建立。

在未来以互联网、人工智能（Artificial Intelligence，AI）及高科技为核心的经济形式下，组织将面临新的挑战。组织形态必须打破平衡，从分工转向协同，从职能转向功能，

目 录



第一篇 敏捷组织：打造高效的协同机制
第一章
组织管理新挑战 2

一切变得越来越快 3
看不见的竞争对手 5
计划周期更短 6
小公司，大优势 8
信任代替控制 10
开放胜于封闭 12

第二章
敏捷组织的典型特征 15

科层制组织的弊端 16
敏捷组织的四大特征 21
敏捷组织的运作机制 28
第三章
敏捷组织开发的六个盒子 33

以业务场景和任务目标构建跨部门敏捷团队 35
从“论资排辈”到“能力为重” 40
让“听见炮火声音”的人做决策 42
以最终产出为目标的职责全覆盖 44
从KPI到OKR 48
“单线程+端到端”工作方式 50





第二篇 人才进化：重塑组织行为方式
第四章
人才结构升级 54

紧贴业务价值 55
重构人才生态 59
五维立体盘点人才 63
迭代人才策略 69
第五章
领导力进化 74

探寻可能：从“分析事实”到“探寻未来” 75
愿力：从“目标导向”到“愿景驱动” 78
整合领导：从“深耕条线”到“横向协同” 81
成长型思维：从“固定思维”到“变化思维” 84
做好一名教练：从“权威管理”到“辅导教练” 86
韧性：从“追求利润”到“追求卓越” 90


第六章
创新求变的思维模式塑造 94

有话直说，对抗有理 96
“离经叛道”有重赏 99
包容失败，不容忍无能 101
压缩犯错时间，从失败中快速学习 103
三大强化策略 106
第三篇 激励升级：点燃员工的创造力
第七章
重构绩效管理 110

摒弃传统绩效管理 111
从统一到定制 117
从个人目标到团队目标 120
从监督到期望 121
从单一评估、反馈到集体校准、多元对话 123
从关注过去的业绩到重视未来的能力 124
从重视薪酬激励到聚焦综合贡献 125
第八章
事业合伙：构建利益共同体 128

新的企业价值链正在形成 129
重塑组织与个体的关系 132
从雇用到联盟 135
成为合伙人 138
内部创业 141
第九章
柔性激励：自我价值的实现 145

设定挑战性目标 147
赋予价值感 152
发现优势 154
构建参与的空间 156
自我激励 163




第四篇 创新变革：激发企业持续发展新动能
第十章
捕捉新业务商机 168

错失新业务商机的四大陷阱 169
持续保持对市场的敏锐 176
小步快跑，迅速迭代 180
战略的灵活性 183
自主权适当分离 184
第十一章
选择正确的业务转型路径 188

重构核心业务 189
业务分离 193
迭代升级 195
转换跑道 197
自行独立运作 200
构建生态系统 202

第十二章
做好变革转型的准备 206

评估转型能力 207
把握变革转型要素 211
企业领导者的重视 217
创建人才优势 219
有效管理行为 222
参考文献 225