携程技术中心，作为携程旅行网的核心竞争力，由超过3000位来自海内外的精英工程师组成，为携程旅行网业务的运作和开拓提供全面技术支持。以技术创新为产品、服务创造价值，以技术带领业务增长，使携程技术中心成为更优秀的OTA技术团队。

我们拥有10年以上互联网产品项目管理经验。我们乐于分享，自发组织了一个小团队，把我们在产品、项目、技术等专业领域的收获贡献给敏捷社区。为此，我们集结了10位总监和20位一线专家分享亲身实战经验，还特别邀请了火车票事业部和创新工场CEO陈刚以及车船票和租车事业部CEO王玉琛亲自执笔，带你修炼绝世武功。

敏捷是现在互联网+科技商业时代的主流管理运营体系，面对变化越来越快的互联网产品创新，方法就来自敏捷的思想内核。

本书为携程敏捷转型真实案例总结，内容详实，鲜活生动，既有理论高度，又有实操手法。有助于团队各角色聚焦在共同的业务目标上，在一起高效协同地专注在某个业务方向，有归属感、价值感、成就感，快速灵活地响应业务变化，实现业务价值交付，值得大多数企业学习和借鉴。

推荐序

携程自 1999 年成立以来，到现在已经走过了 18 个年头，携程的成长伴随并见证了中国旅游行业发展的每个关键时期。从大规模旅游服务呼叫中心时代，到互联网时代，再到当今移动设备普及。现在大数据和智能化驱动行业的发展更加快速，携程也在不断探索和创新，为旅游用户带来价值。在这 18 年的探索中，担负着“让旅游更幸福”的使命，不断完善产品和服务的细节并将其做到极致。产品的背后是艰苦的工作，是多团队协同作战以及不断快速迭代版本，而科学的项目管理方法至关重要。

互联网产品的一个重要特点是快，对用户的需求变化需要快速响应，对产品上线后的效果需要快速验证，版本需要快速迭代，在多团队协调作战的情况下，如何在确保质量的前提下做到快，我们鼓励每个团队不断探索自己的最佳实践。公司有统一的研发流程来确保不出现灾难性的后果，但是无法为每个团队都带来最好的效率，不同的团队根据自己的具体情况做出调整，并将好的实践经验反馈回统一研发流程中，在不断的实践探索中，我们的项目研发效率也不断提升，项目交付质量也持续维持在很高的标准。

我鼓励项目管理的同事们将我们这些年探索敏捷开发的经验和教训记录下来，同时分享给所有人，这即是我们的故事，记载着我们的青春，同时也是携程步入 18 岁的成年礼。在新的全球化征程中，我们将继续探索，为了让全世界的用户在旅途中更幸福而努力奋斗。

携程旅行网集团 CTO 甘泉

前 言

敏捷，是一个很有吸引力的话题，近几年也非常火，已席卷全球。即使敏捷已经成为主流，一个企业也不应该为了敏捷而敏捷，敏捷是要解决具体问题的。企业的具体问题在哪？有哪些痛点？涉及哪些方面？这些问题要好好梳理。

那些年我们踩过的坑

2011 年，我加盟了携程旅行网，自恃在项目管理圈混迹了十年有余，积累了一些经验与实用的方法，可以快速复制，帮助提升公司的项目管理能力。谁知，事与愿违，当时携程的项目管理环境和之前作为乙方公司的项目管理环境完全不同。

乙方公司对项目的范围、进度，尤其是成本有着相当严格的要求，一旦项目延期，就会给公司的收益造成很大压力。因此，项目经理通常会把计划细分到每一天，每天来回顾当天的任务是否完成，每周都会与客户沟通当周的任务完成情况是否符合合同要求，一旦发生偏差，会立马纠正并通过加班加点赶上计划。

那时候，携程的项目管理是自己做自己的项目，没有甲乙方的概念，大部分项目对交付时间都没有强制的要求，导致进度变更的项目比例都在 50%以上，其中有最主要的两个原因：

1. 有优先级更高的项目插队进来，占用原来项目的资源。

2. 规划不充分（需求不清楚），导致投入了很多无用功，不停地反复。

除了进度变更，还有一些项目甚至被取消或者做到一半被中止了，主要因为规划周期过长（提前半年规划项目），有些时候因为市场的变化和竞争对手的变化，已经没有必要再做了或者有更重要的项目需要去做。

当时携程的研发人员有 300 多人，项目经理与研发人员的比例是 1:10，大约 30人左右，人均年项目在 3~4 个，项目的平均周期都要 6 个月以上。由于一半以上的项目都未能正常地按计划完成，对项目经理的挫败感还是挺大的，在他们看来，资源始终是紧张的，计划永远是赶不上变化的，到头来，真正按计划保质保量完成的项目，更是屈指可数。

携程的 PMO（项目管理办公室）也在那个时候设立，主要的职能就是帮助整个研发中心建立项目管理流程，开发适合于携程这个组织环境下使用的管理工具（包括项目管理工具），组织一些初级的项目经理进行培训，提升他们的能力。当时很多项目经理都是研发人员转岗而来的，也有一些是通过外部招聘而来的，这就形成了新旧两派人员，他们的作风和思想形成了非常明显的对比。“老人”们对原来的流程已经适应了，对于频繁的变更和提前很长时间规划项目已经习以为常，觉得存在即合理；“新人”们则比较不适应这种环境，他们当中大多来自作为乙方的公司、互联网企业和外企。我作为当时的“新人”，对于这种项目管理方式自然是嗤之以鼻，甚至一度认为这种管理方式“很 low”。

不畏转型，坚定前行

现今回头来看，当时那样的环境是有它存在的道理的。2011 年前，携程在国内OTA 行业已经雄霸多年，当时主要的收入都来自于 Offline 人工客服，线上 PC 端的份额仅为 25%左右，无线业务刚刚开始起步，竞争对手逼得不是很紧，很多线上和无线端的项目属于试水阶段，往往一些项目早早规划好了，会因为市场的变化而作出调整，项目变更频繁也就在情理之中了。

从 2012 年开始，OTA 市场竞争愈来愈激烈，竞争对手开始大力发展无线端业务，把用户往手机端引导，产品品类也逐步增加，不仅仅是我们传统意义上的机票、酒店、度假产品预订了。这就要求项目上线速度非常快，之前动辄半年以上的项目周期显然已经不能满足当下的市场变化了，一个新产品功能的上线，往往不能超过 2 个月，短则 1 个月内就需要上线，因为晚了，可能就被对手抢占了先机。这个时候，项目经理中的“新人”提出了一个想法：我们何不试试看用敏捷的方法去做项目。于是，就有了第一支敏捷实践的团队，那就是“舌尖上”的 Scrum 团队，其中的艰辛就不在这里多说了，本书在后面的章节会重点提到该团队的成长史。

但凡在组织内推行过方法的人都知道，一种新的理念与方法，要让组织内的成员接受，首先你自己得实践成功，其次你得说服老板支持你，更重要的是，有些时候必须调整组织架构才能真正推行下去。携程的敏捷项目管理推行的过程就是一部真实的血泪史，团队经过了漫长的 5 年时间，终于修成正果，完成了一个小目标，那就是整个研发团队的敏捷方法覆盖率达到了 80%。

我们只讲实战不谈理论

本书并不是敏捷方法教授的纯理论书，我们只是把 5 年敏捷转型中趟过的那些坑，吃过的那些亏，流过的那些泪……通过一个个鲜活的案例呈现出来，让正在进行敏捷转型的公司，或是与我们一样，即将转型成功的公司作一个参考，借此和同行们交流分享，不尽之处请大家帮忙指正。

本书内容分为四大部分：

NO.1 理念篇

敏捷虽然不是什么新鲜玩意儿，但在每个组织落地过程中，会遇到各种各样不同的问题。这里，希望读者能够对以下问题进行思考：为什么敏捷？敏捷是什么？敏捷能给我们带来什么？如何变得敏捷？用多种思维模式对这些问题进行思考，最终将会得到全方位的敏捷世界。接下来一步一步尝试，敏捷就不会远。

NO.2 团队篇

将亲身实践作为出发点，结合自身痛点共同探讨：如何组建高效的小团队，如何打造幸福的小团队，成为极致敏捷团队的方法有哪些。本篇将让你更加清晰地认识和探索充实的敏捷之旅，持续收获幸福和成长。

NO.3 技术篇

打造一流的敏捷团队，强大便捷的工具是必不可少的。在这里，你可以找到产品全生命周期内配套的工具，看它是如何提升公司交付效率的，希望可以帮助到你，让你工作做得更好！

NO.4 产品篇

如何善用敏捷开发、构建、快速迭代和验证产品的价值？如何应对自上而下、打配合战、自下而上的不同类型？如何主导推动大型产品？如何创新，驱动产品迭代升级？在本篇中，或许可以给产品经理们一些启发。

读完本书后，如果对您有用，您就给我们点个赞。我们的故事都是真实的，通过这些案例，希望让您感受到组织的变革、管理方法和工具的变革是多么得不易，这使我们受益良多。谨以此文与各位一起共勉！

编者 王凯

NO.1 理念篇

第 1 章 新东西，一个思考 2

1.1 初识敏捷，从零开始 2

1.1.1 敏捷是什么 3

1.1.2 Kanban 是什么 5

1.1.3 玩转 Scrum 7

1.1.4 量体裁衣 Kanban vs Scrum 14

1.2 敏捷能为我们带来什么 17

1.3 Be Agile，Not Do Agile 23

1.3.1 改变是我们与生俱来的能力 23

1.3.2 敏捷变革的 10 个小套路 31

1.4 一步步来，敏捷就不会远 40

1.4.1 一个 Scrum Master 的成长札记 40

1.4.2 如何成为一名优秀的 Product Owner 43

1.4.3 缔造最佳敏捷实践团队 45

NO.2 团队篇

第 2 章 如何组建高效的小团队 52

2.1 小团队，公司组织的未来 52

2.2 组建小团队，你可以这么玩 53

2.3 天下武功，唯快不破 63

2.3.1 沟通快——开会那些事 63

2.3.2 协作快——协力致胜，团队为赢 65

2.3.3 速度快——自动化让团队飞 67

2.3.4 学习快——组建学习型团队 71

2.3.5 成长快——敏捷开发的持续改进与变革 73

2.4 Scrum of Scrums 80

2.5 高效跨团队合作，不是梦 84

第 3 章 打造幸福的小团队 88

3.1 幸福满满的团队成员 88

3.1.1 从团队成员的视角看敏捷 88

3.1.2 与团队共成长——产品新兵成长记 90

3.1.3 “十分感谢”——让大家都成为“小太阳” 93

3.2 幸福指数爆表的团队会议 99

3.2.1 不一样的回顾会——让团队都有所收获 99

3.2.2 碳酸分享会——让团队都融入其中 106

3.3 让团队更加幸福 109

3.3.1 如何培养团队目标感——让团队更优秀 109

3.3.2 持续优化——让团队更出色 111

第 4 章 极致敏捷的小团队 116

4.1 业务连年 N 倍增长背后，有哪些创新的管理方法 116

4.1.1 创新的组织结构：OK 制 117

4.1.2 高效的运营管理：OKR 121

4.1.3 创业型激励机制：投名状 125

4.1.4 人才培养和管理：黄埔训练营 127

4.1.5 文化塑造和改造：管理层理念革新 130

4.2 看 CEO 如何实现一个小目标 131

4.2.1 OK 制基本运营思路 132

4.2.2 首先要有个大目标 134

4.2.3 数学分析决策模型在 MTP 与 OKR 的应用 135

4.3 中层管理者如何看待 OKR 137

4.3.1 OKR 与 Project 138

4.3.2 OKR 在租车团队的实践 139

4.3.3 一个“演员”的自我修养 140

4.4 一线经理的 OKR 实战 142

4.4.1 OK 制是“两个人”的事，OKR 是“一群人”的事 143

4.4.2 完成不可能目标的可行方案 144

4.4.3 OKR 在汽车票数据系统的实践 146

4.4.4 从坚强后盾到挑战创新——测试团队 OKR 实践 147

NO.3 技术篇

第 5 章 效率为王，唯快不破 150

5.1 闪电交付 150

5.1.1 持续集成，让团队没有难集成的代码 151

5.1.2 后台应用持续交付实践 162

5.1.3 一步一步迭代出无线持续交付平台 179

5.2 敏捷运维 189

5.2.1 运维工作流平台的演进之路 189

5.2.2 SWAT 团队，排障有我 198

5.3 沟通有术 202

5.3.1 DevOps，开发和运维终于在一起了 203

5.3.2 ChatOps，技术团队新的沟通方式 211

5.3.3 打造一站式项目管理平台，助力研发效率提升 217

NO.4 产品篇

第 6 章 用敏捷思维做大产品 232

6.1 小产品如何做大 232

6.1.1 自上而下的产品如何快速实施做大 232

6.1.2 打配合战的产品如何快速上线做大 235

6.1.3 自下而上的产品需求的提出与推动 239

6.2 大产品管理之道 242

6.2.1 产品价值模型演化和实例 242

6.2.2 委员会机制 249

6.2.3 履带式行走 253

6.2.4 跨部门大产品的推动心得 254

6.2.5 跨公司产品管理 257

6.3 创新驱动产品迭代升级 260

6.3.1 创新工场——创新项目从创意到落地的实践 260

6.3.2 创新工作坊 265

6.3.3 创新产品的持续迭代之路 269

6.3.4 小诗机，大创新 275

后记 279

致谢 280