曾任国企、外企、民企采购部长、供应链总监、总经理、董事长。
中国物流与采购联合会采购与供应链专业委员会核心专家
中国机械工程学会国家级继续教育基地首席专家
中国建筑材料流通协会重大工程委员会副主席
上海跨国采购中心首席专家
上海交通大学知识产权公司外聘专家
中采商学（苏州）管理咨询公司首席专家

适读人群 ：供应链管理者和相关从业者
本书有作者独创的“SCM321”模型，聚焦产品、流程、伙伴、渠道/设施（4P）这四个要素，一切以客户（C）为中心，打造差异化竞争优势，直击供应链战略的本质。

序 言
一句话解构供应链，构建供应链战略顶层设计
“未来的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。” 英国学者马丁·克里斯托弗（Martin Christopher）的这句话被广泛传播，并引起越来越多人的共鸣。市场竞争、地缘政治以及自然灾害等各种突发事件，让各级管理者都认识到了供应链管理在现代商业环境中的重要性，“强链、补链、延链”成为管理者日常的必修课。
供应链战略顶层设计强调供应链问题不仅是运营层面的事，还是关乎企业整体战略的大事。供应链战略顶层设计需要与企业整体战略匹配，确保战略一致性，例如，低成本领先注重降本增效—“全网最低价”，差异化竞争则强调独特性—“我和别人不一样”。供应链战略顶层设计是系统、全局性工作，需要高层管理者统筹考虑。
那什么是供应链？供应链环节众多，管理理论博大精深，能否用一句话表达清楚？关于供应链的图书有很多，本书有什么不一样？
本书是用“SCM321”模型来解构供应链的。
SCM是指供应链管理（Supply Chain Management）。321是什么？用一句话就可以说清楚，即三个流、两条主线、一个突破口。“三个流”是指物流、信息流、资金流，这是供应链管理的对象；“两条主线”是指组织之间高效协同和供需之间精准对接，这是供应链管理要解决的两个基本问题；“一个突破口”是指交付，不仅要准时，还要快、要柔。
解构是什么？它意味着对某件事情进行深入的剖析和分解，以揭示其底层逻辑，揭示其内在的结构和含义，从而让我们更深入地理解事情的本质。
我做过供应链总监，也做过总经理，“SCM321”模型是我从过往的经验和教训中萃取的，包含了我作为管理咨询师十几年的观察和感悟。用“SCM321”模型解构供应链，可以帮助我们：从大处着眼，构建全景图；从小处着手，落地又实操。
解构供应链，主要涉及对供应链各个环节的深入理解和分析。供应链是一个由多个环节组成的链条，这些环节包括但不限于销售、研发、采购、生产、交付等，每个环节都有其独特的作用和功能。本书是以“SCM321”模型为基础展开的，前面加供应链战略顶层设计，后面加供应链风险管理与创新，共计7章。
本书重点关注了以下几个方面。
1.供应链的“三个流”
提到供应链，首先想到“三个流”，即物流、信息流和资金流，它们是供应链管理的对象。
物流涉及产品的实体流动，资金流涉及资金的流动和结算，信息流则涉及信息的传递和共享。这三个“流”的顺畅与否，直接影响供应链的整体效能。
它们之间的关系是，信息流问题解决了，供应链问题就解决了一半。这是“SCM321”模型的核心结论，本书将全面深入阐释它。
2.供应链的“两条主线”
组织之间的高效协同，是供应链管理的一大难题，必须解决它。可以说，如果没有协同问题，就不需要供应链管理了。
供应链涉及多个环节和多个参与方。关于协同，对内，是部门与部门之间；对外，包括与供应商、生产商、物流商、销售商、客户等之间。这些组织之间的协同程度直接影响供应链的运作效率和响应速度。
要实现高效协同，各个组织之间需要建立紧密的合作关系，确保信息畅通、资源共享、风险共担。同时，还需要借助先进的信息技术和管理手段，提高协同的自动化和智能化水平，减少人为干预和误差。
供需之间的精准对接，则是供应链管理的另一大难题。要实现精准对接，本质上是解决供需平衡问题。
对外，企业需要深入了解市场需求和消费者偏好，通过市场调研、数据分析等手段，准确把握市场动态，提供符合消费者期望的产品和服务。同时，企业还需要与供应商、销售商等合作伙伴保持密切沟通，共享信息、协同预测，共同制定和调整供应链策略，确保供需平衡，并且快速响应市场需求。
3.供应链的“一个突破口”
供应链的任务就是交付，交付也是客户最为关注的指标。交付周期是提升供应链效能的突破口。缩短交付周期，可以提高供应链的响应速度和灵活性，从而更好地满足客户需求。
本书将从客户的角度对交付周期进行深入研究，帮助读者理解如何通过优化流程、提高效率等手段来缩短交付周期。一切影响交付的流程都应该得到优化，一切影响交付的行为都应该得到纠正。
4.供应链的“薄弱环节”
供应链管理的第一要务是保障交付，不能掉链子，风险管理是基本盘。
供应链的特性有三个：第一个是长度，环节众多，环环相扣；第二个是粗度，每个品类有自己的供应链，品类之间有交叉，品类复杂供应链就复杂；第三个是供应链的脆弱性，在整条供应链中，总有些薄弱环节，这些薄弱环节可能是供应链容易断裂的地方，也可能是制约供应链整体效能的瓶颈，它们决定了供应链的整体性能。找出并改进这些薄弱环节，是提升供应链韧性、规避供应链风险、提高供应链整体效能的关键。
供应链管理复杂且博大精深，但我深信，只要掌握其底层逻辑，在工作中抓住几条主线，解题思路就会清晰，就能轻松应对各种挑战。
对于供应链管理，我们不仅需要理性的分析和思考，还需要感性的体验和感悟。在这个世界中，有无数的人在为供应链的顺畅运作而辛勤付出，有无数的故事在供应链的各个环节中上演。通过解构供应链，我们不仅可以更好地理解它，还可以用心地感受它，从而更好地运用它。“不一样”不是创新的本质，为客户提供更好的体验才是供应链创新的根本遵循。
本书同畅销书《如何专业做采购》一样，选取了一些专题，每个专题独立成篇，满足当代读者“碎片化”的阅读习惯。每个专题都来自一线实战，每个回答都有理论指导。全书分为7章，各有其基本逻辑，紧紧围绕“SCM321”模型，形散而神不散。
我相信，用“SCM321”模型来解构供应链，会让我们的解题思路更清晰，管理方法更明确。让我们一起为打造更稳定、更高效、更有韧性的供应链而努力！
衷心感谢我曾经服务过的客户和学员，是你们的每一个问题促使我对供应链管理有了更为深入的思考，也是你们的鼓励让我得以抽出时间撰写本书。同时，我要向所有写书的朋友致敬，是你们让我有机会汲取智慧，站在巨人的肩膀上。最后，感谢所有奋战在供应链条线的同行，是你们的每日辛勤努力，共同推动了行业的进步。

目　录
推荐序
序　言　一句话解构供应链，构建供应链战略顶层设计
第1章　供应链战略顶层设计：以客户为中心　/ 1
1.1　在公司应该听谁的，99%的人都回答错了　/ 2
1.2　“供应链”应改为“需求链”吗　/ 3
1.3　“4P+C”模型：构建高效的供应链管理全景图　/ 5
1.4　产品：设计时就要考虑供应链　/ 8
1.5　流程：优化流程要聚焦客户需求　/ 10
1.6　伙伴：要想选对供应商，先要了解客户　/ 13
1.7　渠道/设施：聚焦客户需求，布局供应链　/ 15
1.8　供应链重构，要不忘初心　/ 17
1.9　Local for Local：供应链管理的基本法则　/ 19
1.10　出海供应链，向海尔、小米学什么　/ 20
1.11　跨境电商：基于“4P+C”模型，重构供应链　/ 24
1.12　创新创业企业如何搭建供应链　/ 27
1.13　“既要，又要，还要”是错误的　/ 30
1.14　供应商的优化大于料号的优化　/ 33
1.15　构建从战略到执行的供应链业务框架　/ 35
本章小结：员工的执行力，不是为了上级　/ 39
第2章　抓住信息流：供应链管理事半功倍　/ 41
2.1　宾馆入住的尴尬：信息流断裂的代价　/ 42
2.2　“三流”问题深挖，一半都是信息流问题　/ 44
2.3　信息一致性：供应链管理的基石　/ 47
2.4　牛鞭效应：信息流不一致的代价　/ 49
2.5　信息质量：全、真、精、新　/ 52
2.6　信息质量：供应链金融的基石　/ 54
2.7　客户需求：穿针引线，串联供应链　/ 57
2.8　需求预测：供应链的原始驱动力　/ 60
2.9　明知预测不准，为何还要预测　/ 62
2.10　为何宝洁高度重视沃尔玛的POS机　/ 64
2.11　如何提高需求预测的准确性　/ 65
2.12　需求管不好，供应链没方向　/ 68
2.13　拿到的订单，可能只是预测　/ 70
本章小结：供应链管理—从销售计划启程　/ 72
第3章　组织之间高效协同：做到四个一致　/ 73
3.1　四个一致：确保组织间高效协同　/ 74
3.2　信息一致：客户需求只有一个，大家不要互相猜　/ 76
3.3　认知一致：管理水平的天花板　/ 79
3.4　信任一致：组织协同的灵魂　/ 82
3.5　能力一致：供应链高效运作的基石　/ 85
3.6　频繁招标，不利于协同　/ 90
3.7　用竞争代替管理，不利于协同　/ 92
3.8　大企业更应该重视供应商管理　/ 94
3.9　以大欺小，最终受损的是自己　/ 96
3.10　为何采购人员会“替供应商说话”　/ 98
3.11　供应商绩效差，一半的责任在采购方　/ 99
3.12　优秀的采购：供应商的“总经理”　/ 102
3.13　采购：供应链资源的协同者　/ 105
3.14　战略一致性：打破企业隔阂、部门壁垒　/ 108
3.15　要设立一对互相矛盾的指标　/ 111
本章小结：追求“四个一致”，日本企业偏爱新大学生　/ 114
第4章　供需之间精准对接：重在产销平衡　/ 119
4.1　供需之间精准对接：供应链管理的主线　/ 120
4.2　精准对接的核心：数量、质量、时间和结构匹配　/ 122
4.3　精准对接的极致：零库存　/ 125
4.4　精准研发：打造“适销对路”的产品　/ 128
4.5　精准采购：用5R原则指导供需对接　/ 130
4.6　产销平衡会：最高级别的供应链会议　/ 132
4.7　成功的产销平衡会，要明确输入和输出　/ 135
4.8　一个计划，一个指挥　/ 139
4.9　用计划管住变化，以不变应万变　/ 140
4.10　为什么欧美航空公司会超额订座　/ 143
4.11　都是“拍脑袋”，为何别人比你准　/ 145
4.12　订货频率越高，可能客户水平越高　/ 148
4.13　考核供应商，要评估其供应链管理能力　/ 150
4.14　精准对接，不仅看当下，还看长远　/ 152
本章小结：“三流”精准对接，实现产销平衡　/ 154
第5章　一个突破口：交付要快和柔　/ 155
5.1　交付能力的三个等级　/ 156
5.2　“五个执行”，确保准时交付　/ 157
5.3　你的交期定义可能是错的　/ 159
5.4　端到端：真正的起点与终点　/ 162
5.5　缩减四个核心周期，达成快速交付　/ 164
5.6　订单处理周期，有巨大改善空间　/ 167
5.7　运用精益工具ECRS，缩短订单处理周期　/ 170
5.8　“多、快、好、省”，没有最快，只有更快　/ 173
5.9　确保“三柔”，实现柔性交付　/ 176
5.10　延迟策略与推拉平衡点策略　/ 180
5.11　衍生的10种延迟策略与推拉平衡点策略　/ 183
5.12　不尊重供应商交期，就是不尊重自己　/ 185
5.13　要想交付快，必须管好长周期物料　/ 188
5.14　做好齐套率：一个也不能少　/ 190
5.15　服务与体验：未来差异化竞争的核心　/ 191
本章小结：交付经理，供应链中的新角色　/ 194
第6章　风险管理，要补“薄弱环节”　/ 195
6.1　出乎意料，日本味精厂停产影响全球芯片供应　/ 196
6.2　避免“掉链子”是供应链管理的首要任务　/ 198
6.3　风险无时不在，风险管理并非“没事找事”　/ 199
6.4　四个关键特性构建风险管理核心框架　/ 203
6.5　如何提升供应链韧性　/ 205
6.6　风险管理要融入业务流程　/ 207
6.7　培育风险洞察“基因”，增强风险敏感性　/ 210
6.8　识别风险，不留死角　/ 213
6.9　风险控制的“三道防线”　/ 215
6.10　风险登记簿，记录“看见”的风险　/ 218
6.11　评估供应链脆弱性的两个模型　/ 219
6.12　供应链风险管理的“4T”法则　/ 222
6.13　业务连续性计划、灾害恢复计划与Plan B　/ 224
6.14　利用约束理论“五步聚焦法”找瓶颈　/ 226
6.15　中国企业出海，如何管控供应链风险　/ 230
本章小结：管控三个流，控制供应链风险　/ 233
第7章　供应链创新：三个流+数字化　/ 235
7.1　SCM321视角：线上如何打败线下　/ 236
7.2　供应链创新：“软硬兼施”　/ 238
7.3　供应链创新：产品与市场双轮驱动　/ 241
7.4　更智能、更高效、可持续是创新方向　/ 243
7.5　9种常见的供应链创新模式　/ 245
7.6　为创新设立指标：“4P+C”模型下的考量　/ 249
7.7　定制化时代：每个人都能拥有自己的品牌　/ 250
7.8　定制不难，难的是大规模定制　/ 253
7.9　制造业的未来是柔性制造　/ 255
7.10　用Cell生产方式应对多品种小批量　/ 257
7.11　AI重构信息流：推动供应链创新　/ 259
7.12　一物一码，一码到底　/ 262
7.13　直播带货：全面重构供应链　/ 264
7.14　新零售创新：“一盘货”重构“人、货、场”　/ 267
7.15　跨界合作：擦出供应链管理新火花　/ 270
本章小结：用“4P+C”和“SCM321”打造爆款供应链　/ 273