阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的创始人。他们曾经是企业家、高管和经营者，现在是品类设计教练，帮助客户设计及创建新品类。三人都生活在硅谷。

凯文·梅尼生活在纽约，他是一位经验丰富的科技记者，也是知名作家，著有《预见力》《权衡》（Trade-Off）《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）。他住在纽约。

在过去25年中，4位作者与许多技术领域*伟大的品类设计者相识、共事或竞争。

·创业企业如何成为独角兽？老牌企业如何用品类设计开创新的品类？职场新人如何运用品类设计建立成为自己的品类王？答案尽在《成为独角兽》一书中。

·iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。

·在这部富有前瞻性和探索性的指南中，硅谷咨询公司Play Bigger的创始人依据数据分析和访谈，获悉“品类王”的内部运作方式。品类王是像*、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。

·颠覆不是目的，创造价值才是。成功的品类设计，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，可以解决他们的隐性需求。

序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南”

真格基金创始人 徐小平

从我创办真格基金以来，2017 年已是第六个年头。正当我在酷暑之中总结回顾做投资的种种得失之时，中信出版社的编辑邀请我为她们即将出版的译作《成为独角兽》写序。

虽未曾与这本书的作者——硅谷咨询公司Play Bigger 的创始人们见过面，但读完此书，他们的人生轨迹却在我心里引起了共鸣。他们三位曾经在不同的领域各领风骚，后来却又都遭到了不同程度的事业挫败，这三个“老男孩”*终决定通过优势互补来合伙创立Play Bigger。可以说，他们的经历契合了电影《中国合伙人》的精神实质：曾经在创业道路上披荆斩棘，拼尽全力让自己的公司做大、上市的“运动员”，忽然间转变为指导创业者完成品类设计，走向成为独角兽之路的“教练”。这也引发了我的高度共鸣——做投资的，谁不想投出众多独角兽呢！

每个投资人都想投出独角兽，每个创业者也都想创出独角兽。那么，成为独角兽需要什么条件？ Play Bigger 的创始人们在书中提出，创业公司要想成为独角兽，就必须要创造一个全新的品类，并且要在这个品类当中成为王者。苹果公司在按键手机的时代，开创了触摸屏手机这个品类，优步创造了打车软件的新品类，Netflix 创造了流媒体电影品类，脸谱网创造了基于现实生活的新型社交网络品类，爱彼迎创造了按需预定民宿的新品类……

这本书中有关创造新品类的洞见让我不禁想起真格基金曾经在早期错过，但后来又有幸投到的独角兽公司“罗辑思维”。早期的罗辑思维，虽然靠着罗胖（罗振宇）的脱口秀节目收获了上亿人次观看，以及每天60 秒语音推送吸引了无数听众，但也只能说是提供了比其他自媒体更好的内容而已。但在它推出“得到”App之后，罗辑思维就不再是一家自媒体，而是成了像生产、销售商品一样制作、分发知识的“知识运营商”，成了“ 销售知识产品的淘宝”，由此引发了知识付费的热潮。得到不仅在中国创造了一个全新的品类，事实上它在全球范围内也是独一无二的创新。

正如书里面所说的，“若你正在用从别处学来的模板，那你其实是个追随者”。对于创业者来说，每一个人都应该思考这本书中提出的问题：你正在创造的事物是不是只是很棒而已？它的特色是不是已为别的品类所有？它能不能发展出可以独当一面、有活力的品类？它仅仅是比现有的解决方案“更好”，还是与众不同？

对于投资人来说，也可以从书中提到的硅谷著名的“戴夫三大问”中获得启发，以此为基点来判断一个新项目是不是有可能成为“品类王”。这三个问题是：你能不能像给一个5 岁的小孩儿讲述一样，告诉我你正在解决什么问题？如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？如果你的公司占有上述品类85% 的市场份额，那么你的品类潜力还有多大？

我想把“戴夫大三问”的第一问特别拿出来说一说。我见过许多创业者，他们总是无法说清楚自己要解决什么问题，要做什么东西。如果一个创业者跟全神贯注听他讲话的投资人都说不清楚他要做什么，他怎么可能跟媒体和公众说清楚？他又怎么能够有效地向市场推销他的公司呢？

偶然崛起的品类王也许完全靠运气。但是，多数品类王的出现并非偶然。许多企业刚开始靠运气，在对的时间解决了一个看似微不足道却蕴藏巨大商机的问题。但是，通过做出明智的决定、坚定地实施预期计划，这些企业创造并主宰了新品类。《成为独角兽》这本书基于数据分析和访谈，分析了诸如*、Salesforce、优步和宜家这样的“品类王”的内部运作规则，对于创业者和投资人来说都深具借鉴意义。

《 成为独角兽》所传达出的理念看似是一种颠覆，但其实颠覆并非创投的目的，为社会及全人类创造长久的价值才是目的。若真有什么成为独角兽的成功秘诀，那一定是你的公司通过创新，解决了某个长期以来困扰着人们的痛点，让人们获得了某种前所未有的美好体验。作为一个天使投资人，我对于独角兽的期待，不仅仅包含着对投资回报的期待，更充满了对人类的创意和创造力的无限憧憬。

序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新

优客工厂创始人、CEO 毛大庆

当冷冻食品成为我们日常生活中*平常的食物时，却很少有人想到，在20世纪20年代之前，世界上并没有“冷冻食品”，是一位叫克拉伦斯·伯宰（Clarence Birdseye）的博物学家发明了“冷冻食品”。

在克拉伦斯·伯宰建立“鸟瞰”（Birds Eye）冷冻食品公司之后，他发现自己需要自行设计和创造“速冻食品”这整个品类。因为市场上没有现成的产业链能将冷冻食品从工厂流转到消费者手里。这意味着，一切都要从零开始，他要为铁路发明冷冻车，为食品商发明冰柜，投放大量广告等，他的投入经过了漫长的20多年，才收回成本。

显然，新生事物要想形成一个产业链，就需要有人付出千百倍的努力，去创新、创造、开拓和引领一个新的品类成长。

而设计品类、打造品类王、对抗引力、挖掘品类潜力的创始人——真正的海盗、梦想家和创新者——要建立的是几代人的事业。

伯宰无疑是成功的，他的“鸟瞰”在近一个世纪之后仍是冷冻行业的巨头。

今天我们所熟悉的脸书、谷歌、Salesforce、优步等，无一不是正在开创新品类的经典企业。以优步为例，它不但解决了都市打车难的问题，还提高了私家车的使用效率，进而减少了城市车辆过多引起的运输方式昂贵、空气污染和交通拥堵等问题，虽然优步不能解决城市绿色交通的所有问题，但它对人类出行方式的改善的贡献是毋庸置疑的。

《成为独角兽》就是一本揭示品类王和品类设计是如何发挥作用的书。它的作者是一群来自美国的创业咨询师，他们自称为“海盗、梦想家和创新者”——这是真正的创业者所需要具备的特质。当书里面描绘的一个个独创的新品类，在我的脑海中反复出现时，仿佛一曲雄浑、厚重、激昂的背景音乐在不断汹涌澎湃地奏鸣。当一切激荡归于平静，在我的脑海中却跳出两个字——创新。

创新是什么？找到一个你的技能可以满足的新需求，或者根据你的技能找到需求。在中国，我们对新品类的运用和创新已经能够改变世界经济和全球人民的生活方式：电子商务领域的阿里巴巴开辟了中小企业参与世界贸易的新途径；支付宝让更多国家的人民感受到了无现金化社会的便捷；微信让移动通信更多样、更简单；当然还有共享办公，为更多富有创业、创新精神的青年投身创业大潮提供了全方位的帮助，而在共享办公领域进一步创新的共享际，更是为创业、办公生活提供了新的选择。2017 年6 月，风投数据公司CB Insights 发布了2017 年全球*具价值的197 家“独角兽”公司榜单，中国共有49 家企业上榜，占全部上榜企业的21%。其中，“独角兽”*多的3 个领域是：电商（17%）、互联网软件及服务（14%）和金融科技（11%）。此外， 2017 年新诞生的3 家独角兽企业分别是中国Q&A 网站“知乎” 和联合办公空间公司“优客工场”，以及美国基于云的视频会议公司Zoom Communications。

在全球15 家超级独角兽，即“十角兽”公司中，中国仅次于美国占到6 家，它们分别为：滴滴出行（估值500 亿美元）、小米（估值460 亿美元）、陆金所（估值185 亿美元）、新美大（估值180 亿美元）、今日头条（估值110 亿美元）、大疆创新（估值100 亿美元）。

当我们把时光拉回到2016 年，在CB Insights 公布的2015 年度独角兽榜单中，中国企业上榜33 家，“十角兽”企业有5 家。从行业分布来看，数量*多的是电子商务领域（13 家），其次是金融科技领域（4 家）。对比而言，我国企业在电子商务和金融科技领域依然保持着强劲的增长势头，那些雄霸“十角兽”榜单和首次进入“十角兽”榜单的企业，比如今日头条，其背后的成长逻辑无一例外都是基于对科技坚持不懈的创新以及在竞争激烈的领域找到了属于自己的品类定位。

《成为独角兽》中提到：“*打动人心的企业卖的不是‘更好’，而是‘不同’。”这种不同，在技术行业或许叫“颠覆”，或许叫“创新”，但不得不承认的是，每一种创新都来之不易，每一次创新都让人备感困惑又欣喜若狂。这条路也许异常艰辛，但人们前赴后继，这是创新的魅力，也是创新的意义。

伟大的品类设计引导市场理解公司的洞见。在共享经济领域，在继共享出行、共享短租之后，共享经济的创新如雨后春笋般疯狂铺展，共享单车、共享空间已经成为我们生活中新的风景，与此同时，共享养老院、共享宠物、共享停车位等新业态也初现端倪。

在我看来，企业的开始与延续，在成为独角兽的道路上，不是以垄断或谋利为*终目的，而应该是以创新为过程，以提高人类生存便利程度、保护环境、节约资源为方向。

在古代，在交通极不便利的情况下，“日行千里”只能是一种传说，而现在高铁技术，可以让我们做到两小时之内行驶超千里。这种变化来源于哪里？归根结底是创新。可见，创新促进人类文明，改变了社会。我国从引进高铁技术，到独立自主地建造“复兴号”，就是因为我们坚持不懈地创新，我国经济、科技未来的*和开拓的希望仍然是创新。

即使是我从事的共享办公行业，我认为它现在也只是处在初期状态，以后还可以有更多的创新形式出现，根据消费者想到的和没有想到的需求为新的突破口，这就是品类创造的价值，我认为这也是《成为独角兽》所要传达的内涵，以创新改变时代。创新可以催生一批新的独角兽公司，创新更可以推动国家经济实力和综合国力的大幅度提升。今天，国力的竞争已经远远不止是军事竞争，而是国家的企业实力。现在，我们在某些互联网技术、移动支付、网上金融、高铁技术等方面实现了跨越式的发展，领跑于世界。但我们还有很多方面远没有赶上发达国家的技术水平，只有也唯有持之以恒地创新，不等不靠，依靠一批在创业、创新领域崛起的世界级企业家持续地付出，我们才能在更多方面实现技术腾飞，实现中华民族的伟大复兴。

序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南” / V

序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新 / IX

前言 从“坏金枪鱼”到“成为独角兽” / XV

第一部分 品类王经济

第1章 创新制胜 / 3

经典问题 / 3

品类王与品类的真实故事 / 4

品类王的定义 / 10

品类王经济 / 14

品类设计概述 / 20

糟糕的品类设计：教训 / 23

我们是如何写这本书的？ / 27

弃读本书的10 大理由 / 28

第2章 品类是新战略 / 29

为什么是品类？ / 29

所以是品类战略 / 39

品类视角下的谷歌 / 45

品类成就王者 / 49

第3章 品类设计的概念 / 55

历史上的伟大品类设计 / 55

品类设计究竟是什么？ / 56

好的，但等一下——品类设计到底是什么？ / 62

转变：如何看待品类设计 / 65

品类设计的勇气 / 71

第二部分 品类王脚本

第4章 如何发掘新品类 / 77

洞见的启示 / 77

品类洞见 / 85

品类洞见：与Origami 不同的故事 / 94

独角兽品类发掘与表述指南 / 97

第5章 战略：理念的力量 / 105

快速对比 / 105

故事如何成就王者 / 106

好点子也需要一个好时机 / 116

传播你的理念 / 119

理念发挥作用 / 123

独角兽理念挖掘与传播指南 / 128

第6章 动员：付诸行动 / 135

现实很骨感 / 135

落实品类设计 / 139

几件大多数CEO 想不到要去做的事 / 143

衣服是否合身 / 150

引力的故事 / 153

独角兽动员指南 / 158

第7章 营销：引领潮流 / 163

如何获得关注 / 163

刺激市场 / 166

闪电战对用户大脑的影响 / 169

如何锁定闪电战 / 172

劫持与狂欢 / 176

独角兽宣战、劫持与吸睛指南 / 182

第三部分 基业长青的品类王

第8章 加速：从品类王到传奇霸主 / 187

如何成为可以颠覆世界的传奇？ / 187

加速原理 / 188

从加速度看品类王故事 / 193

品类潜力之“道” / 199

品类收割与扩展规划 / 202

独角兽加速与潜力扩展指南 / 208

第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术 / 211

怎样才能经久不衰，不断跨越鸿沟和避免创新者困境？ / 211

165 岁时，你会在做什么？ / 213

新的品类制造机 / 218

品类设计与自欺欺人 / 223

非技术公司怎么样？ / 225

独角兽品类再创造指南 / 228

第10章 生活中的你如何成为“品类王” / 231

自我定位还是被别人定位 / 231

生活中的品类设计 / 236

再见 / 242

还有一件事 / 244

致 谢 / 245

尾 注 / 257

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