《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》 【精彩观点】 警惕管理中的“习惯性失败” 老板和员工要放下博弈 一个美好的持续改善故事 如何留住一线员工 为什么人力资源管理越来越复杂 .如何构建良好的企业文化 为什么高新技术企业难长久 中国制造的尊严从何而来…… 《比日本工厂更高效2：超强经营力》     本书主要分析了在已经发生了根本变化的市场竞争环境下，企业经营压力越来越大的现实。指出企业要获得持续盈利，最根本的就是开源和节流，即销售最大化，费用最小化。绩效改进要从战略落地开始，企业要制定一个切实可行的经营计划以及确保计划顺利实施的各项管理指标，使之切实可行，即企业就必须构建一个可持续的全面创新经营架构。       只有源于企业内部的内生力才能保证企业基业长青，而管理水平的不断提升便是保持企业内生力的源泉。本书是作者多年企业管理实践与咨询经验的总结与反思，以尊重人性的精益思想为切入点，分别从管理者的自我成长、员工管理、人力资源管理、企业文化建设等多个方面进行独到的分析。将可落地的理念与思想，结合本土案例，为制造企业管理者提供了一个全新的、可实践的管理视角。本书是由全程体验制造业管理的工厂管理专家写成的实用改善书籍——工厂全面改善系统有其独特的目的取向特征，它不仅追求有形的经济效果，更重要的是追求建立持续改善的机制和文化，着眼于企业持续竞争力的建设与提升。 《比日本工厂更高效3：精益改善里的成功实践》      面对现实存在的困难，仅仅期待某个“金点子”，期望获得 “政策支持”，等待经营形势“逐步好转”，显然是十分错误和不合时宜的。 为此，书中建议管理者必须快速行动起来，实现以下三个方面的转变。 ◎观念的转变：管理理念的更新。 ◎方法的学习：革新与改善手法的学习。 ◎快捷的行动：持续开展生产和管理革新改善活动。      作者基于这一目标，创造性地提出了工厂全面改善三大活动形式，并具体介绍了在企业内推进三大活动的程序和技巧。 本书能够在帮助企业解决经营管理难题的同时，让管理者树立起企业持续经营的目标，认识企业员工的价值，坚定积极地推动工厂革新与改善活动，持续和循序渐进地提升企业竞争能力。

《比日本工厂更高效1：管理提升无极限》

第一章 管理者的思考 3
1.如何简单做管理的思维转变 3
2.警惕管理中的习惯性失败 5
3.管理企业不能靠“罚” 8
4.大发雷霆不能解决问题 11
5.员工爱找借口是管理者的错 12
6.管理者的职业精神 14
7.老板和员工要放下博弈 15
8.爱员工，从老板做起 18
第二章 如何管出好员工 20
1.让老板和员工幡然醒悟的好故事 20
2.人性化管理从尊重员工开始 21
3.一个美好的持续改善故事 23
4.如何创造人才辈出的局面 24
5.怎样评价员工积极性 26
6.激励也需要智慧 27
7.优秀员工怎么评 28
第三章 人力资源管理需要大智慧 30
1.为什么人力资源管理越来越复杂 30
2.绩效考核不等于绩效管理 33
3.给人力资源管理找回方向 34
4. KPI指标要指向管理重点 36
5.从战略高度认识员工流失 37
6.离职员工满意度很重要 39
7.反思企业“培训综合症” 41
第四章 如何走出有钱没文化的窘境 43
1.如何构建良好的企业文化 43
2 .如何评判企业文化的优劣 46
3.什么是企业凝聚力 47
4.如何提升企业凝聚力 49
5.如何培育包容、进取的管理文化 52
第五章 如何做强中国制造业 53
1.管理密集型企业的特点 53
2.如何提升制造管理技术水平 55
3.为什么高新技术企业难长久 56
4.只要用心，传统产业更能基业长青 58
5.制造业如何走出亏损泥潭 60
6.伤害中国制造的五份毒品 62
7.中国制造的尊严从何而来？ 64
8.做强中国制造需要工业精神支撑 66
第七章 认识精益管理 68
1.走出精益生产方式的认识误区 68
2.剖析丰田TPS与丰田软实力 70
3.丰田战胜通用的背后 72
4.三现主义为什么重要 75
5.如何在管理中实践三现主义 77
6.改善中的“富人理论” 78
7.精益中，供应链跟不上怎么办？ 82
8.供应商管理精益化的成功实践 84
第八章 对管理时尚说“不” 85
1.你被管理时尚绑架了吗 85
2.盲目导入“阿米巴”将是一场灾难 87
3.你被“二八法则”误导了吗 90
4.如何颠覆二八法则 92
专访1：管理改变中国 93
专访2：管理没有一剑封喉的秘笈 97

《比日本工厂更高效2：超强经营力》

第一章 利润倍增与方针目标管理2

第一节 自主创新经营与可持续盈利4
第二节 找到符合中国实际的管理方式12
第三节 方针目标管理更适合中国企业21
第二章 企业经营战略的落地31
第一节 企业经营战略的价值33
第二节 企业经营战略规划37
第三节 企业经营计划的制定50
第三章 绩效提升机制的运营67
第一节 部门实施计划技巧69
第二节、绩效辅导会议运营技巧84
第三节、绩效提升课题之项目管理99
第四章 算盘与利润缔造101
第一节 我们的经营为什么越来越难104
第二节 如何核算部门的利润107
第三节 利润中心和成本中心核算准则110
第五章 管理指标与绩效改善118
第一节、企业综合绩效目标121
第二节、企业绩效目标的分解125
第三节 管理指标为什么重要132
第四节 如何正确定义管理指标139

《比日本工厂更高效3：精益改善力的成功实践》

第一章 工厂效益提升从改善开始
第一节 什么是全面精益改善
第二节 精益改善的8个实例
第三节 全面精益改善的三大机制
附录：常用改善系统、工具和方法
第四节 如何培养变革之心
第五节 全面精益改善的导入
第六节 全面精益改善成功的诀窍
第二章 企业竞争归根结底是班组的竞争
第一节 如何让问题消灭在萌芽状态
第二节 自主管理导入活动如何进行
第三节 导入自主管理活动的准备
第四节 初期清扫与微缺陷治理活动的推进
第五节 针对“发生源”和“困难源”的改善对策
第六节 点检或作业标准的推进
第七节 点检和作业效率的推进
第八节 构建自主管理体制
第九节 现场诊断的准备与运营
第三章 提案活动发掘员工智慧
第一节 提案活动与全员参与
第二节 走出提案活动的误区
第三节 提案活动的标准化管理
第四节 激活提案活动的办法
第五节 认识管理中的问题点
第六节 提案活动事例学习
第四章 绩效管理不等于绩效考核
第一节 用焦点课题改善来提升经营绩效
第二节 焦点课题的定义与成果评价
第三节 焦点课题改善的PDCA方法
第四节 焦点课题改善的项目管理
第五节 焦点改善制度样例
第五章 生产效率化
第一节 如何提高生产效率
第二节 效率化改善案例学习
案例1：安排和调整损耗低减
案例2：生产组织损耗低减
案例3：材料投入损耗低减

刘承元
合众资源（3A企管）董事长
在理光工作期间，作为集团内身处最高职位的非日籍管理者，他把日本优秀的管理方法与中国的国情相结合，通过持续有效地推进5S、TQM和TPM改善活动，创造了一个环境整洁优美、员工积极向上、管理高效严谨、文化温馨明快的有特色的受人尊敬的外资企业，并使它比日本本土工厂还更有效率。
作为国内著名的工厂管理专家被媒体誉为“管理赢家”，他以扎实的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。
他的专著《企业卓越经营品质》、《新TPM活动》、《专家博士的5S经》、《卓越经营与自主管理》等书畅销全国，对制造业全面提升影响深远。

1.如何简单做管理

在管理实践中，没有人反对“简单即是美”这样一个浅显的管理道理。可是能够做到简单做管理的人却不多，而且有时候越是希望简单做管理的人，却把管理做得越复杂。这样的例子绝不在少数。

我的一位企业家朋友，特别痛恨部门间的相互指责和推卸责任，期望简单做管理，可是最近遇到一个十分棘手的“复杂”问题。保安部长和人事经理为了一件关系到本部门员工去留的“重大问题”争执不下，我的这位朋友也没了主张，不知如何是好。

事情是这样的。某天深夜，人事部刘小姐从外面回到公司，叫保安开门，保安没有听见抑或“睡着了”，“十多分钟”之后忍无可忍的她一脚把门踢开了。当晚，两个人还因此大吵一架。第二天的情况可想而知，两份报告分别递到了总经理处，人事部门的报告结论是，保安员应该是通宵值班，值班过程中睡觉绝对不可原谅，必须参照《员工守则》把当值保安员除名。保安部的报告也有充分论据，人事部的人员十分霸道并不由分说把门踢烂了，损坏公物必须按照《员工守则》把刘小姐除名。公说公有理，婆说婆有理，孰是孰非，老板也拿不定主意。这时候，总经理向副总经理发出指示，要求一定要彻查具体情节并严肃查处相关责任人。可是，一个星期过去了，却还是查不出到底是谁之过，人事经理放出话来，这次老总要是不能秉公处理，自己就没法做这个经理了。保安部长也说，如果不处理人事部员工的霸道行为，以后还有谁会配合保安部的工作。老总当然期望通过深入调查和严肃惩处责任人来杜绝类似问题的再发生，可是问题却变得越来越复杂。

针对上篇关于关灯的问题，我们可以有复数个解决方案。

其中的“最佳答案”是采用酒店的“防呆”（傻瓜都能做对）做法，让开关和钥匙连动起来，拿走钥匙即关了灯。笔者在一家管理十分卓越的工厂里，见识了另一个很好的做法，员工在大门上方巧妙地安放着一个卡通熊猫，在关门的一刹那，卡通熊猫会从门顶上落下来，熊猫身上写着几个大字，“你关灯了吗？”可以肯定，员工会回顾一下是否忘记关灯，如果忘记了就回去关掉。如此这般巧妙的办法（笔者称之为“机制”），既可以保障管理效果，还能使管理工作简单化，这也就是我们期望的自主管理。

至此，答案已经出来了。但是笔者写此文的目的不仅限于给出答案，而是要从管理思维和管理技术的角度出发予以分析和思考。

首先，面对管理问题需要有正确的管理思维。员工在企业里会犯各种各样的错误，这些错误大致可以分为两类，一类是有意犯下的“错误或犯罪”（贪污、打架、偷窃等），另一类是无意犯下的“无意识差错”（打坏螺丝、记录错误、划伤产品等）。据统计，所有错误中无意识差错的占比在80-90%以上。如果我们认为可以通过制度有效约束员工不犯“无意识差错”的话，那就大错特错了。管理者一定要清醒地认识到，无意识差错一般是很难甚至不能用制度来管理的。针对“忘记关灯”之类的无意识差错，管理者不应该把太多的精力花在制度建设和监督管理上。因为这样做不仅监督管理成本高，而且管理效果差。

其次，防范无意识差错需要研究工艺及管理技术。针对无意识差错，最好的解决办法就是找到傻瓜都能做对的办法，即“防呆措施”。如果暂时没有“防呆措施”的话，可以研究采取自动纠错的办法，及时把错误暴露出来，以免错误造成更坏的后果。如果这两种方法都还没有的时候，就需要我们付出耐心（不抱怨）和代价（增加检查监督频度和力度）。在我们的身边，人们已经发明和运用了许多这样一类方法，比如汽车启动前就挂上前进挡或后退档是不能点火的（防呆），车钥匙放在车内是无法锁门的（防呆，可是有些车还没有做到），汽车前、尾灯未关就锁门离开会有警报提示（纠错）等等。

事实上，解决一些“隐秘有意犯错”的问题，机制建设同样比制度建设重要而且有效。比如反贪腐，制度越来越多，但是贪腐却越来越严重，问题就出在缺乏有效的防范监督机制上。针对隐秘的犯错，最好的机制就是让客观事实暴露在阳光下，比如官员财产公开。

循着这个思路，管理者也许可以看到轻松做管理的曙光，管理是有可能走向简单的！问题的关键是：需要我们付出智慧（动脑经研究防呆、纠错办法）和勇气（敢于暴露问题）。

2.警惕管理中的”习惯性失败”

在企业管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设；尝试变革往往以失败告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁（失去耐心），并且搬来一个又一个新理念新制度，希望从此能有所改变。而员工已经对这种状况习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，习惯性失败是一个相当可怕的东西！

某企业，为了解决员工整齐着装（穿工衣）的问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，数个月后不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次指责这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款。开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何，只有摇头和抱怨的份：员工素质太差，工衣都喘不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好！

我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以经营者和顾问的失败告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”或者说“失败的惯性”。本文暂且不去研究这家企业多次失败到底是谁的责任的问题，仅就这种现象本身做一些解说。

所谓习惯性失败，就是指管理中同样的或类似的管理失败重复多次，以至于达到“习惯”的程度。习惯性失败可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。

习惯性失败最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。习惯性失败的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，习惯性失败要引起我们足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。

要从习惯性失败中走出来，首先是认识失败的类别及其失败的原因，其次是具体研究走出习惯性失败的办法。

→习惯性失败的类别及其原因

在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。

根据笔者的经验，可以把大多数想得到的习惯性失败分成以下四个类：

第一类是，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款，得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常常会有员工偷偷进食，时间长了不了了之。不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层或者视而不见放任不管，或者不能严格按规章进行处理。

第二类是，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即便按标准做还会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，员工不小心把自己手指割伤了等等。这样一类错误，我们通常称之为“无意识差错”，所谓无意识差错，就是那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决这类问题。

第三类是，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但是员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。

第四类是，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即便出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。

有心的读者，你也许还可以想出更多的例子来。针对以上四类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：

【第一类：杜绝不良行为，需要管罚并举】就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污的给予一级处分：除名；严重违规，如不听从上司安排的给予二级处分：记大过；一般违规，如迟到早退的给予三级处分：记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。

【第二类：防止差错结果，需要防呆纠错】对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法（运用智慧的力量），研究并实施防呆措施（傻瓜都能做对）或纠错办法（出错在造成后果之前被警示）。如果一时想不出防呆或纠错的办法，还应该考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。

【第三类：养成良好习惯，需要持续要求】可以通过教育、宣导、示范以及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法十分关键。

【第四类：尝试改善创新，需要营造氛围】改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围。

3.管企业不能靠“罚”

有不少企业管理者相信：管理企业，一罚就灵！读者您的看法呢？

有一天，我们顾问在辅导某企业做管理的过程中，发现白班和夜班交接班过程中经常出问题，建议客户有关人员起草一个交接班工作管理办法。第二天，顾问收到了一份草案，草案的内容大致是：交接班注意事项（1、2、3…条） + 否则将对不执行的班次或员工处以罚款（备了一份罚款细则）。就我们的经验看，这样一个管理办法，如果付之实施，效果一定很有限，而且生命力大概就在一个月以下，超过一个月之后，这件事情本身将会不了了之。最后，顾问手把手教他们做了一个不带罚款条例又融入了管理者和被管理者智慧的交接班管理办法，对于这样一个管理办法，客户老总看了之后感佩良多，觉得管理上值得学习的东西（观念和方法）太多了！

从这个案例中我们发现，许多管理者以为管理就是通过制度管束员工，他们已经不知不觉地对“罚”产生了一种依赖，以为管理就该是“罚”字当头，担心没有“罚”管理力度会不够，所以“罚”的思想在企业管理者中还相当有市场。而且再加上“初级阶段理论”，好像就更“无懈可击”了。初级阶段理论的要点是，我们企业还处在初级管理阶段，再加上员工素质差，没有“罚”是行不通的。

每每看到管理者说这话时坚定的神态，我就知道，他确实从“罚”中得到过“实惠”。通过重罚，产品品质恶化的现象得到了某种程度的遏制，通过重罚，管理者的“威信”也树起来了，因为员工开始“怕”自己了。

但是，我们应该思考的问题是：过多的罚还会给企业带来什么？难道在这个世界上就没有比罚更有效的方法了吗？即便我们也认同奖在管理中存在的价值，我们又该怎样让奖的文化逐步替代罚的文化而成为主流？

对于“罚”的好坏，是一个见仁见智的问题！事实上，任何一个企业都存在也需要存在“罚”的制度，只是管理者对它的期望不同而已。有些企业管理者缺乏耐心和管理智慧，期望“以罚代管”；聪明的管理者正好相反，他会在培育员工习惯和公司文化上下足功夫，而对“罚”采取十分慎重和分别对待的态度。本人的观点是，任何一个管理者都应该尝试用“心”和“智慧”管住员工，当你对“罚”产生喜好的时候，请立即检讨和怀疑自己……因此，罚是一种无奈的管理之举！

尽管我不拒绝必要时采取“罚”的做法，但是，我们却看到泛滥的“罚”（特别是满天飞的罚款）所带来的另一面，员工缺乏自信，上下级缺乏互信。通过“罚”即便可以维持一定管理水平的话，但是企业所需付出的管理监督成本和信用成本（员工对企业和管理者失去信赖）是相当巨大的，而且可以肯定员工的自主管理和管理水平的持续提升是不可能实现的。我经常听到来自企业家朋友的抱怨，为什么员工不说真话，现场管理者为什么老是对问题遮遮掩掩，现场员工隐瞒不良事实造成客户投诉等等。

在一家生产线路板的企业里，罚款条例做得相当到位，诸如损坏一个芯片罚多少，漏一个焊点罚多少，划伤一个外观件罚多少等等。但是，现场发生的情况却令人防不胜防。最令管理者头痛的是，数量变得不准确了。经常出现的情况是，员工将不慎损坏的零部件丢入垃圾桶或下水道（消灭证据），以躲避公司的处罚。

而另外一家做复印机的企业，却反其道而行之。在这家企业里，没有一条关于作业错误（在这家企业有这样一个假设，绝大多数作业错误都属于“无意识差错”，而非员工有意为之，可能是管理方法或生产工艺出了问题，责任在管理者！）的罚款条例，发现问题是会受到鼓励的。在这家企业里，作业错误是不罚的，但是错了之后不按规定进行登记是要受处罚的，这就是所谓的分别对待。通过对每一个细小的作业错误进行细致的登记，比如外观件划伤，班组长或主管们会根据划伤的严重程度决定进行相关的作业改善。

正确的做法是，逐步删除和大幅度减少无法使员工看到自己进步的“罚款和惩处”条款，增加奖励创新与改善的激励内容。减少“罚款和惩处”并不是让其不承担责任，而是让其学会充分暴露自身问题，真实地反映管理现实，并通过对问题的真实把握和持续不断的改善来杜绝问题的再发生。

实施以激励为主的管理制度，通过肯定员工的进步，使管理中的不确定因素在持续改进过程中得到控制，使困难和问题在事发初期得到解决。所以，我们反对一切对人的不文明管理行为，主张通过对事、对方法、对手段的改进与控制达到持续提升之目的。

我有一位要好的企业家朋友给我讲了一个让员工养成良好习惯的好例子。

这是一家外资企业，由于第一任领导平时不注重细节管理，以至于在员工中养成了某种“惰性”。具体表现为，纪律懒散，做事马虎。我的这位企业家朋友是第二任总经理，到任之后，很快就发现了问题，并尝试改变这种状况。他是一位了解人性和懂得管理规律的管理者，他没有期望用制度让员工改变，也没有对违规的员工进行处罚，而是采用了一个更加人性和更需要耐心的“好办法”。

某日，他召集各部门负责人和保安队长开了一个短会。在会上他提出，要大家一起用足够长的时间，让员工养成整齐穿着工衣的好习惯（突破口）。他这样做的理由是，只要保证每一