ATD学习发展指南（第2版）
- 书籍语言：简体中文
- 下载次数：1557
- 书籍类型：Epub+Txt+pdf+mobi
- 发布日期：2025-09-06
- 连载状态：全集
- 书籍作者：Elaine
- 图书编号：9787121282485
- 运行环境：pc/安卓/iPhone/iPad/Kindle/平板
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内容简介
本书是众多培训领域内颇有影响力且受人尊敬的、长期致力于专业研究的里程碑式的资深人士和大师们努力奋斗的结晶。书中囊括了丰富的案例研究、工作表、调查问卷、计划表等工具，非常方便、实用，是培训与发展专业人士必不可少的参考书籍。本书的广度和深度适用于培训行业所有从业者，包括培训管理员、项目经理、培训经理、企业大学的管理层，以及其他人力资源高管。
本书分为9部分，共55章，从对培训与发展行业的介绍开始，到整个培训价值链的每个环节，都有具体的阐述，也呈现了不同的观点和研究成果。
1．第1部分介绍了培训与发展这个领域，包括培训行业的来世今生、ATD素质模型、职责、认证等，以及培训与发展的未来。
2．第2部分介绍了如何进行培训需求分析，包括如何进行数据收集等。
3．第3部分对培训与发展中的学习设计和开发进行了详细的讲解，特别是一些模型和基础理论、实践等。
4．第4部...
编辑推荐
目录
绪论 1
第1部分 培训和发展行业 9
名家视角 构建培训和发展行业的未来 10
第1章 培训行业的发展历程 16
第2章 新ASTD胜任力模型 42
第3章 认证的重要性 52
第4章 掌控你的职业生涯：进入T＆D行业，实现一番作为 65
第5章 偶尔培训师：你必须知道如何帮助他人学习 79
第6章 T＆D行业即将迎来什么 91
第2部分 评估和分析需求 101
名家视角 我确信的东西：从后视镜中回顾 102
第7章 需求评估如何与底线相符 109
第8章 数据收集和评估：寻找适合的工具 124
第9章 分析需求以选择最佳培训交付方式 143
第10章 什么时候要？设计前平衡时间、质量和期望 153
第3部分 设计和开发高效学习 167
名家视角 设计和开发有效学习的观点 168
第11章 成人的设计模型和学习理论 176
第12章 SAM：实用、敏捷、ADDIE替代品 194
第13章 使用布鲁姆的数字分类法来翻转课堂和创建最佳混合 212
第14章 通过设计有效的游戏、模拟和活动吸引学员 225
第15章 创建精彩、快捷、经济的媒体学习内容 241
第16章 与内容专家合作 254
第17章 内容的策展 264
第18章 培训的法律问题：保护己物，避免占有他物 274
第4部分 交付能够产生影响的培训和发展解决方案 293
名家视角 培训发展，功在改变 294
第19章 循证培训：教学实施领域的最新研究进展 300
第20章 保持学员的学习参与度 312
第21章 体验式学习的价值 326
第22章 电子化学习的正式宣言 349
第23章 全球虚拟课堂 368
第24章 泛在学习：正式、非正式与社交化 382
第25章 职场非正式学习 396
第26章 移动思维：总有一款移动应用适合你 409
第27章 学习中的社交媒体应用 424
第28章 员工绩效支持 436
第5部分 学习迁移和影响评估 449
名家视角 结果与影响评估的日益重要性 450
第29章 用四级评估呈现价值 456
第30章 投资回报率基础 472
第31章 培养学员的学习转化能力 495
第32章 建立学习与绩效的关联 506
第33章 以结果为导向的项目评估 519
第34章 借助学习分析最大化提升个人与组织绩效 533
第6部分 培训和发展专业人士的角色拓展 545
名家视角 修鞋匠，你的鞋子如何？培训和发展专业人士
职业生涯的思考 546
第35章 设计经济、有效的入职培训 555
第36章 内部顾问 571
第37章 打造卓越的内部团队 586
第38章 获得主管支持：面向公司高层的呈现技巧 600
第39章 导师：建立培训合作伙伴关系 608
第40章 帮助经理培养员工 621
第41章 知识管理：培训和发展专业人士需要掌握的要点 631
第7部分 培训工作的管理 643
名家视角 培训与商业需求相结合 644
第42章 制定培训和发展战略 650
第43章 建立你的商业敏感度 663
第44章 从中层管理起：培训发展经理面临的挑战与机遇 670
第45章 培训和发展专业人士的项目管理：五步提高工作效率 683
第46章 管理高校、供应商和咨询公司之间的关系 699
第8部分 发展与领导组织：培训与发展部门的角色 713
名家视角 培训与发展部门在组织发展与领导中的角色 714
第47章 培训与发展人员在组织变革中的角色 722
第48章 基于优势的绩效管理系统 734
第49章 培育未来领导者 746
第50章 培训与发展部门如何协助高潜力员工获得成功 760
第9部分 当前的挑战 779
名家视角 未来的学习挑战——个性化与控制权的转移 780
第51章 培养全球领导力 787
第52章 多世代员工的管理挑战 815
第53章 学习的神经科学 827
第54章 持续课堂的魅力 842
第55章 学习，别无选择：一位CEO的观点 858
附录A 词汇表 867
作者简介
杨震 资深人才发展与绩效改进顾问、培训师，分别于天津大学、新加坡南洋理工大学、香港科技大学接受教育，并先后供职于国内外多家知名咨询、培训机构，专职从事咨询、培训服务超过10年，现供职于一家大型国企集团，从事人力资源管理工作及领导力/影响力相关研究。
赵弘 企业大学校长级企业管理培训专家，联想集团三大核心项目项目经理，用友大学联合创始人，清华大学特聘专家，国内唯一一位横跨北美三大管理协会[项目管理协会(PMI)、运营协会(APICS)、美国人才发展协会(ATD)]的主讲导师，中国创新研究所首席创新项目专家，《克服团队协作五项障碍》全球认证导师。
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部分章节
培训与发展部门在组织发展与领导中的角色
肯·布兰佳（Ken Blanchard）
这么多年来，所有我所知道的以及我有幸与之共事过的伟大组织——快餐行业的福来鸡（Chick-fil-A）、零售行业的诺德斯特龙（Nordstrom）、酒店业的丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）、交通行业的西南航空（Southwest Airlines）、金融服务业的西诺佛（Synovus）、消费品行业的WD-40等——都深切了解到培训与发展部门对于组织发展与领导是至关重要的。我为什么这么说呢？因为所有伟大组织的领导者都会意识到，他们最重要的顾客就是他们的员工。这些领导者相信，如果他们很好地照顾员工——培训他们、发展他们、授权他们、关爱他们——那么员工就会全身心地热爱、投入到自己的工作中，同时也会给公司第二重要的顾客——也就是购买公司产品或服务的客户——以同样的关怀和照顾。当然，只要员工这么做了，那么客户必然会大为满意和赞赏，并且愿意继续和这家公司做更多的生意，而这也会同时满足公司第三重要的顾客——也就是所有者和股东们。
遗憾的是，那些整天盯着股价走势的公司，往往会把这三种顾客的优先顺序弄反了。这些公司认为，他们最重要的顾客就是他们的股东；结果，他们很容易错误地认为，经营公司唯一最重要的目的就是赚钱。结果他们把“客户”放在了第二顺位，而“员工”则被放到了最不重要的位置。这些华尔街导向的公司往往把员工视为可以招之即来、挥之即去的物品——当你需要的时候就招聘他们，当公司经营不顺时，就“精简”组织，将员工弃如敝屣。
相反，那些我所提到的伟大公司，则仅仅把经营利润视为培养和发展员工的副产品——当你重视员工、为他们营造出充满激情的工作环境后，员工就会加倍地重视和满足顾客价值，这样一来，利润的增长也就水到渠成了，就像赢家所获得的掌声一样。在这方面，我很喜欢的一个比喻是“三脚凳”，对这样的凳子而言，无疑三只脚都同样重要；其中第一只脚是充满激情的员工，第二只脚是疯狂的客户“粉丝”们，而第三只脚是公司的财务表现。其中任何一只脚断了，凳子就会倒下。我采用这个比喻是想告诉大家，财务表现对企业无疑是重要的——任何企业都必须赚钱才能生存。但赚钱——或者说利润——并不是凭空生出来的，而是在你很好地关怀、照顾员工及客户后，利润才能滚滚而来。
而在三只脚之上，把凳子的三条腿黏合在一起的座子，则是公司的愿景和战略方向。引人入胜的愿景会告诉你：你是谁（你的目标）、你该去哪儿（你对未来的看法），以及那些在旅途中引领你的原则（你的价值观）。战略方向则是当下制定好的行进目标，它告诉人们此时此刻应该做什么。对任何企业而言，愿景和战略方向都是最重要的，因为一条河如果没有河堤来引导方向，那么必然会沦为一潭沼泽。而愿景及清晰的战略方向就是河堤，它让河流——也就是公司——得以不断前行。
领导者在绩效管理中的角色
如果说所有伟大组织最重要的顾客就是它们的员工，那么，培训与发展部门的角色又是怎样的呢？我的妻子，也是我的事业伙伴玛姬·布兰佳（Margie Blanchard）总结道，每一位领导者/管理者都有三重角色。首先，他们必须完成自己的职责；每个人都有需要完成的工作、需要履行的责任及必须达成的目标。其次，他们必须负起培训和发展员工的责任。最后，他们还必须关心下属的事业发展和渴望。当然，以下在探讨培训与发展部门在组织领导与发展中的作用时，我主要关注后面两种角色。
如果你关心下属的学习与发展情况，那么你最大的任务之一就是管理他们的绩效——换句话说，你需要协助下属们出色、高效地完成他们的工作目标。绩效管理包含三个层面：绩效规划（Performance Planning）、绩效指导（Performance Coaching）和绩效评估（Performance Evaluation）。我走遍世界，每当我问人们，大多数组织花最多时间和精力在绩效管理的哪一个层面上时，所有人都回答“绩效评估”。为什么？因为当人们坐下来填各式各样的绩效表格，并且展开绩效评估讨论时，他们才感觉到这是在“管理绩效”。然而，如果你真心想让下属获得充分的发展，那么你真正应该关注的是绩效规划和绩效指导。这同时也是仆人式领导（Servant Leadership）在作业层面所应该扮演的两大角色。
仆人式领导在绩效管理中的角色
每当我提到“仆人式领导”时，大多数人脑袋中浮现的多半是监狱里的某种角色，或者一些宗教性的活动。这是因为他们并不了解在管理员工的绩效方面，“仆人式领导”这个词事实上应该分成两部分来理解。第一个部分是目标设定：良好的绩效表现离不开清晰的绩效目标。这也是为何我的《一分钟经理人》那本书中的第一个管理秘诀就是“一分钟目标”。毫无疑问，设定目标是绩效规划最重要的环节。当然，目标设定本来就是传统管理流程当中的一部分；尽管领导者/管理者需要将他们的下属也纳入绩效目标设定过程中，但确保目标的明确、清晰、有效，却是领导者责无旁贷的重任。而这也就是仆人式领导的“领导”部分。
而一旦人们了解了自己的工作目标以及组织对自身的期望后，接下来就要进入绩效指导，也就是绩效管理的第二个环节了，而这正是“仆人式领导”的“仆人”部分。在绩效指导过程中，传统的组织层级结构事实上必须被颠覆：现在，不是你的下属在为你工作，而是你在为你的下属工作，作为领导者/管理者，你的职责就是帮助他们成功。
如果绩效规划和绩效指导都完美实现的话，那么绩效评估将是个轻松而又令人愉快的过程，是领导者/管理者和他们的下属举杯庆贺成功的环节。然而遗憾的是，在大多数组织中，绩效规划和绩效指导这两项工作都没能做好。
有一些组织在绩效规划方面做得不错，设定了清晰的工作目标。然而在目标设定完后，接下来呢？很遗憾的是，人们往往很快就会忘记这些目标，他们把目标归档收进资料室，然后就当作没这回事儿存在了，一直到他们被通知“绩效评估就要开始了”为止，这时人们会惊慌失措、焦头烂额、互相指责，拼命把那些已经积满灰尘的目标文件找出来，然后惊觉自己什么都没做到。
在绩效管理系统的三个层面中，一般而言最容易被忽视的是哪一个？多半是绩效指导。然而这却是对绩效提升最为重要的一个环节，因为在绩效指导过程中，员工的行为能够被及时观察并收到反馈——无论是赞扬那些正确的行为，或者纠正不正确的行为——而这将逐步引导员工实现目标。
协助人们获得满分
为了更好地让你们理解我的想法，我将以我在大学任教那10年的经验为例子。当时我被同事视为特立独行的怪人，令其他教师难以理解的是，我总是在学期初就把期末考试的题目发给学生。当其他同事知道这一点时，他们对我大吼：“你在搞什么鬼”？
我说：“我们不是应该教育学生吗？我正在这么做。”
他们说：“是的，但你干吗一开始就把期末考试的题目泄露给他们？”
我说：“我不只在一开始就把期末考题交给他们，你们觉得接下来一整个学期我想做什么？我会逐步把答案都告诉他们，这样一来在期末考试时，他们全部都能拿到满分。我认为，每个人的目标都应该是拿满分——而不是让分数呈什么愚蠢的正态分布曲线。”
你喜欢雇用失败者吗？你会不会到处跟人说：“我们去年刚解雇了几个白痴，现在让我再去聘几个白痴来填补空缺吧！”不！绝不！任何组织都希望招聘到成功者（或者至少是有机会成功的人）。你不会专门找些平庸或愚蠢的人来让公司的人才结构成“正态分布”。你只会希望找到最优秀的人，然后让他们展现出最高的绩效表现。
在学期初就公布期末考试题目，就相当于我们所说的“绩效规划”，这让人们从一开始就知道组织对他们的期望。而逐步教导员工学会问题的答案，就是“绩效指导”的内涵。如果员工做对了，你就褒奖他们：“好样的！”“做得好！”如果他们做错了，你也不需要打骂他们，而是应该告诉他们：“答案错了！你觉得该怎样才能找到正确答案？”换句话说，你逐步引导他们实现目标。最后，在绩效评估环节拿出员工早就知道的题目来考核他们，就相当于协助他们获胜——获得满分，或者考核得“优”。我们不应该在年度或季度考核看到任何意外或“正态分布”，每个人都应该明确知道自己该做什么，并且在一整年当中获得充分的帮助，来圆满地实现目标。如果你强迫考核结果成正态分布——也就是说有相当比例的员工将被评为“中”或“差”——的话，你将失去员工对你的信任。每个人都希望自己是最棒的，而组织应该协助他们取得“满分”。
在了解了这套理论后，WD-40公司的总裁盖瑞·瑞吉（Garry Ridge）将“与其挑剔我，不如帮助我得A”（Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A）作为公司的主要文化。盖瑞和我也把这写进了我们的书《帮助人们成功》（Helping People Win at Work）当中。WD-40公司的员工把自己公司称为“WD-40部落”（WD-40 Tribe）；为了贯彻“与其挑剔我，不如帮助我得A”的文化，每个会计年度一开始，“部落首领”都会和每位部落成员坐下来讨论，在分析公司的整体目标后，他们一起为每位成员设立4～5个具体的、可衡量的绩效目标。在通过我们的情境领导Ⅱ（Situational Leadership Ⅱ）模型设定了目标后，接下来，部落首领和成员一起分析该成员所处的发展阶段（包括工作能力和工作意愿）。在工作目标和发展阶段都确定了之后，部落首领和成员对于该采用怎样的领导风格（根据所应给予的指导和支持程度不同，可分为指令型、教练型、支持型、授权型四种）也就达成共识了。
当绩效规划这一步结束后，领导者和下属都了解了需要达成的绩效目标、员工的发展阶段，以及合适的领导风格，接下来就进入绩效指导阶段了。彼得·德鲁克经常说：“成功绝对不会来自意外，只会来自精心的设计。”在WD-40公司，他们做了两件事来确保绩效指导的有效实施。首先，每位部落首领至少每两周要和每位成员进行一次为时15~30分钟的单独会面。会面的时间由部落首领决定，但议程由成员来决定。部落成员在会面中可以谈论任何他想谈的事——小孩生病、家庭问题、现在正进行的工作、希望得到的指导和支持等。想想看，如果你跟一个人每年至少一对一见面26次，每次谈话15~30分钟，你对他是不是应该了如指掌？
最后，在每两周一次的一对一会面中，部落首领不仅能够从成员那里获得足够的信息来进行绩效指导，同时也有机会与成员谈论他们的职业生涯规划和发展愿景。有些人会质疑，为什么领导者要这么关心员工的职业职业生涯发展？事实上，像WD-40这样伟大的组织都认识到，大多数人都不会在现在的岗位干一辈子，他们迟早要得到晋升和发展，否则他们很可能选择离开。因此，部落首领需要了解下属的职业生涯规划和野心，鼓舞他们的士气，强化上下级关系，进而让员工与组织一起不断进步。
除了上述每两周一次的会面外，部落首领还需要每个季度与每位成员举行一次正式的会议。在这些季度会议中，部落首领和成员要完成三件事。
首先，他们讨论一开始设定的目标（也就是期初就给出的“期末考试”题目）是否依然适用。在很多其他组织，人们在每年年初设定目标，然后在年末根据最初的目标来进行考核，根本不管今年有没有发生诸如金融海啸、火山爆发或大地震之类的情况，使得最初的目标早已变得根本不可能实现。而在WD-40公司，一直到第四季度开始之前，部落成员都还有机会调整“期末考试”的目标。
其次，在季度会议中，部落成员给自己完成目标的情况打分，A 、A、B、C或L。L不代表不及格，而代表“学习”（Learning），意味着“我还在学习，因此暂时不要评估我”。在WD-40公司的“与其挑剔我，不如帮助我得A”文化中，最伟大的一件事就是每位部落成员都只须填写一份绩效评估表格——他自己的。我想，世界上再也没有比“一群经理人坐在会议室里填写他们所有下属的绩效评估表（他们很可能记不清每个人长啥样），然后下属们在会议室外焦急地等待被评估”更蠢的情景了。
最后，当部落成员给自己打完分后，部落首领对他的评分表示“同意”或“不同意”。部落首领的目标是协助每位部落成员拿到满分。关于这点，盖瑞是如此的坚信“与其挑剔我，不如帮助我得A”哲学，以至于如果他发现一位员工绩效表现很差，他会解雇那个员工的上级，而不是员工本人，因为他觉得那位上级没有尽到“帮助员工得A”的责任。
那么，WD-40公司的绩效管理系统管不管用呢？这是毫无疑问的。在2013年，WD-40公司的股价表现创下历史新高；而在2012年，公司的内部员工满意度调查收获了超过90%的有效问卷，其中90%以上的员工都对公司在绩效管理方面的表现给予高度肯定。该调查表明：
n 98.5%的员工表示，他们在工作有需要的时候，可以毫无困难地与他人沟通。
n 98.5%的员工知道自己的绩效目标和期望。
n 98.2%的员工认为上级对自己很尊重。
n 97.9%的员工认为在WD-40公司受到了尊重和重视。
n 97.9%的员工表示他们被鼓励去追求质量，并且愿意主动采取行动来提高产品质量。
当你将员工视为公司最重要的顾客时，他们就会以同样的激情来满足外部客户，而客户的满足意味着公司业绩蒸蒸日上，连带着股东也会满足。哇！你为什么不赶快开始这么做呢？
在本书的这一部分，你将充分了解到在组织领导和发展领域中，培训与发展部门应该扮演怎样的角色。麦克拉根（Pat McLagan）将讨论培训与发展人员在组织变革中的角色；伯金汉（Marcus Buckingham）将讨论基于优势的绩效管理系统；莱斯利（Jean Leslie）和佩特里（Nick Petrie）将讨论在培养未来领导者过程中培训与发展人员的角色；而最后，我的儿子——史考特·布兰佳（Scott Blanchard）——将探讨培训与发展部门如何协助那些高潜力员工获得成功。
好好享受知识的盛宴吧！记住，所有伟大的组织都需要培训和发展专业人士扮演多种角色，因为伟大的组织都坚信，培育和发展员工是组织成功的基础。