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第一季 春季

1.1 立春(年度人力资源规划篇) / 4

1.1.1 5个步骤做好真正的人力资源规划 / 4

1.1.2 年度人力资源规划的沙盘演练 / 7

1.1.3 年度人才盘点 / 8

1.2 雨水(有效招聘篇) / 9

1.2.1 小A历险记——校招 / 9

1.2.2 招聘是件性感的事 / 11

1.2.3 面试时我们脑中的问号 / 13

1.2.4 简历会说话 / 15

1.2.5 我在庙里捡了个总监 / 17

1.2.6 奇葩说之招聘 / 18

1.2.7 招聘减压计 / 20

1.3 惊蛰(面之有术) / 21

1.3.1 “相亲”进行时 / 21

1.3.2 两情相悦指数 / 24

1.3.3 3年被炒7次 / 26

1.4 春分(聘之有道) / 27

1.4.1 内部竞聘化“猪瘟” / 28

1.4.2 招聘狗转码记 / 32

1.4.3 HR怎么做背调 / 35

1.4.4 多元化的就业规则 / 37

1.5 清明(个人职业规划) / 38

1.5.1 金三银四，再不跳槽，更待何时 / 39

1.5.2 转行前你在想什么 / 41

1.5.3 假如流水能回头(我是谁) / 42

1.5.4 蒙面歌王(我在哪里) / 44

1.5.5 保安大叔的哲学(我将要到哪里去) / 45

1.5.6 我需要怎么样才能到达 / 47

1.6 谷雨(人力资源进阶分解) / 48

1.6.1 HR进阶路线分解 / 49

1.6.2 小小的HR左手打右手 / 51

1.6.3 大大的HR应知应会 / 53

1.6.4 Super HR专注于一个点 / 54

1.6.5 叫醒你的是梦想，还是包子 / 56

1.6.6 小爷，上份职业规划 / 58

1.7 案例分享 / 61

1.7.1 毕业季的问候 / 62

1.7.2 抛开一切 / 63

1.7.3 高跟鞋并不是你一定要有的鞋 / 66

第2季 夏季

2.1 立夏(绩效管理实施) / 72

2.1.1 与大佬开会的小心机 / 72

2.1.2 备忘录不是打小报告 / 74

2.1.3 CEO再战博士 / 76

2.1.4 绩效管理的爱的箴言 / 77

2.1.5 生，还是死 / 79

2.2 小满(看懂薪酬绩效的背后) / 81

2.2.1 薪与酬 / 81

2.2.2 为什么不能干脆地回答你薪酬、绩效的问题 / 84

2.2.3 啊哈，灵机一动 / 86

2.3 芒种(在董事会与CEO之间斡旋) / 88

2.3.1 恼人的猎头协议 / 88

2.3.2 不做女警 / 90

2.3.3 你站队吗 / 92

2.3.4 有芒作物 / 93

2.4 夏至(如何管理下属) / 95

2.4.1 小A升职记 / 95

2.4.2 我不知道怎么去管人 / 97

2.4.3 没方向了，求指点 / 99

2.5 小暑(新公司人力资源项目的重构) / 102

2.5.1 听执行总经理讲那过去的故事 / 102

2.5.2 项目制的人力资源管理 / 105

2.5.3 员工访谈 / 107

2.5.4 找出重点工作 / 108

2.5.5 和业务接轨的考核指标提炼 / 110

2.6 大暑(HRD的效率小妙招) / 114

2.6.1 才华定不辜负 / 114

2.6.2 工作中的超级记忆术 / 115

2.6.3 重度会议厌倦症 / 118

2.6.4 半夜的惊魂电话 / 120

2.6.5 挤一挤总是有的 / 121

2.7 案例分享：我们的爱不随意 / 123

第3季 秋季

3.1 立秋(成为终生学习者) / 130

3.1.1 学习必须在工作中 / 130

3.1.2 学习，从提问开始 / 131

3.1.3 致某小孩 / 133

3.2 处暑(培训师的核心能力) / 134

3.2.1 培训界的“林奕华” / 134

3.2.2 人人都是培训经理 / 136

3.2.3 从0分到30分 / 137

3.2.4 你说A，我说F / 139

3.2.5 论语与八卦 / 140

3.2.6 培训术之金字塔原理 / 142

3.3 白露(建立学习型企业) / 143

3.3.1 烧脑的年度培训计划 / 143

3.3.2 培训总监之“死” / 145

3.3.3 我的困惑 / 147

3.3.4 他挂在树上下不来 / 148

3.3.5 迷人的花束 / 151

3.4 秋分(培训的用户体验及结果转化) / 152

3.4.1 培训工作程序与方法 / 152

3.4.2 培训的用户是谁 / 153

3.4.3 培训的执行与商业结果转化 / 155

3.5 寒露(培训课程设计技巧) / 157

3.5.1 培训之企业的实际情况 / 157

3.5.2 培训的核心是解决问题 / 158

3.5.3 华丽袍子的背面 / 161

3.6 霜降(培训技巧) / 162

3.6.1 为了避免明天的挑战吞噬我们 / 162

3.6.2 微课堂 / 165

3.6.3 你应该和马东一样 / 166

3.7 案例分享 / 169

3.7.1 难道说，我的理想，就是这样度过一生 / 169

3.7.2 为什么我比你们厉害 / 172

3.7.3 给自己几个外接移动硬盘 / 173

3.7.4 先“声”夺人——声音表情实战演练 / 174

第4季 冬季

4.1 立冬(应对变化及复杂关系) / 180

4.1.1 不一样的烟火 / 180

4.1.2 董小姐 / 181

4.1.3 亲密关系引发祸端 / 183

4.1.4 白富美的反击 / 185

4.1.5 与A君的最后对决 / 187

4.1.6 这个女人来自地球 / 189

4.2 小雪(人力资源管理的本质) / 190

4.2.1 HRD的最强大脑 / 191

4.2.2 爱我还是爱大白 / 193

4.2.3 谁是江湖大佬 / 194

4.2.4 HRD的富裕 / 195

4.3 大雪(突发情况的处理) / 197

4.3.1 被邮件闪瞎的周一 / 197

4.3.2 一则人事通告 / 198

4.3.3 爱他，就给他所想 / 201

4.4 冬至(HR的情怀) / 203

4.4.1 冬至将至 / 203

4.4.2 青春二三事 / 204

4.4.3 有所坚持 / 206

4.4.4 正能量姐 / 207

4.5 小寒(不得不说的管理遗憾) / 209

4.5.1 HRD的淡淡忧伤 / 209

4.5.2 过眼云烟 / 211

4.5.3 奇葩说之欠薪 / 212

4.5.4 你可以保持缄默 / 214

4.6 大寒(高管的管理) / 216

4.6.1 年终奖的故事 / 216

4.6.2 暗“贱”伤人 / 220

4.6.3 辞退高管 / 222

4.7 案例分享 / 224

4.7.1 我就想知道人力资源总监都做哪些事 / 224

4.7.2 我还是想知道人力资源总监都做些啥 / 226

4.7.3 别人家员工为啥不离职 / 227

4.7.4 标准化不是童话是神话 / 229

4.7.5 最简单的，最有效 / 231

4.7.6 关于工作氛围如何改善 / 232

后记 / 235

赵颖，近10年外企管理经验,其中3年世界500强企业管理经历，7年上市公司人力资源总监工作经验，中国首批一级人力资源管理师；曾担任一级人力资源师课程讲师，独立开发课件并主持千人以上培训会；三茅人力资源网特聘专栏作家，半年内连载点击过百万。

2.1 立夏(绩效管理实施)

随着立夏的到来，招聘工作变得不那么紧迫了，但人力资源部的工作一刻不得停歇。

2.1.1 与大佬开会的小心机

8:40，在等电梯的职场丽人中，我的装束有点跳脱，布裙有点过长且材质不高级，适合校园，显然是不适合这栋高档写字楼的。

昨天，CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件，邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我，让我今天上午去他办公室商议此事。

当时我才入职一周，收到邮件亦明显感觉到两人的不合，关于绩效考核，CEO的观点是：现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是：目前一切的运行不良，均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后，子公司总经理仍提出会议邀请，在我看来，颇有“鸿门宴”的意味。

集团CEO是美籍华人，言语表达方式与我们印象中的外国人无异：直接、果断、不容解释。子公司总经理(下文简称博士)是工科博士，典型的书生，含蓄、纠结、不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满，博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂，我任集团HRD时，两人关系已成浆糊。

上午与CEO碰头后，无意外地，CEO委派我单独赴会，这也可以理解，HRD嘛，关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨，为了参会，我做了唯一的准备：及地长裙——分公司是个连前台都是男人的“和尚庙”。

11:40，我到达所处郊区的子公司，但并没有如CEO嘱咐的，提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭，虽然CEO的本意是要与大家尽快熟络起来，但从中国人的观点看有点反客为主的意思。

11:45，我找博士的助理要会议流程(博士下午才能到公司)，助理说没有做流程表，分公司一贯如此，会议只有主题，没有流程。我说没事，仅建议以后开会提前做好流程，以便提高会议效率。助理因为自知会议没组织好，有点心虚，于是热情地带我与分公司同事们打招呼。

11:50，在博士助理的带领下跟各同事们认识。

12:00，几个个性活泼的同事礼节性地邀约我共进午餐，于是欣然前往，便饭中未谈及工作，听大家闲扯，适时接个话，饭是AA，我没抢埋单，也没接受别人埋单，只是饭后点了饮料送到公司。一顿饭的时间，和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递，消除了大家对集团派来的人的敌意。

14:00，会议正式开始，博士迟到，助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看着投影上的方案，做思考状。趁这个空当，终于见到会议主旨长什么样，不过一个中规中矩的绩效考核方案而已，可见博士是真性情，是真的觉得没有绩效考核，员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好，而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点来看，这些真和绩效考核有关吗？大部分应该是公司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些，我在正式会议上都没有说。

14:10，博士入席，首先致歉迟到，然后问大家对此方案的意见，各部门老大均表态无意见(应该是事前大家都达成一致，此次会议是想让CEO拍板定案的)。我的出现让大家斗志不强了，第一，我不是决策人；第二，谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。

15:00，讨论结束，博士问我的意见，终于轮到我了，等得好着急，因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。

“首先，CEO下午早已有其他安排，他为今天不能到场表示歉意，同时委托我把大家的意见如实带回去；其次，通过今天的会议，感受到了大家对工作的激情，也欣喜地发现我们的目标是一致的，都想规范化管理，都想提高制度对员工的激励性，都想借绩效管理这个工具，改进员工表现和公司表现；最后，这个绩效方案，我仅代表我个人，觉得是可行的……”

话音到此，我仿佛看到博士长舒一口气，他的提案居然无阻力地被肯定。

“为了这个方案在执行过程中更便捷、有效，我的建议是：第一，做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据；第二，分解公司的战略目标作为考核指标的一部分，绩效考核的最终目的，不是扣员工钱，是为了改善员工表现和公司表现……”

听到不是扣钱，我明显感觉到会场气氛更轻松了。

博士不知道听懂我的话没，带头鼓掌：“就按7总的意见，各部门注意，下周就把职责和流程梳理出来交给某某汇总后提交集团人力资源部。”

15:30，会议结束，时间刚好来得及赶回集团。

HRD没一把专业的刷子不行，而专业外的，诸如如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如何既表明自己的态度，又不得罪任何一方，如何引导业务老大欣然按你的思路走，就不能依靠专业书了，要靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还要靠一点点小心机，比如那条长裙。

2.1.2 备忘录不是打小报告

17:00，参加完子公司的绩效研讨会，回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着，对方看不到不符合身份的长裙，只看得到上半身的深色衬衫。

面试对于面试者而言是一场表演赛，对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的提出，不是无缘无故的，一定有问题背后的深意。而当面试者回答一个问题后，结合他的回答要找出要点和值得追问的话题，挖掘出候选人过去的行为模式，以推测未来他可能的行为模式，是否是公司所需要的。总之，并非事前设计好题库就可以，一定要有现场的掌控力、推动力及应变力。

面试详情不表，过程和结局是另外一个长且有趣的故事。

18:00，已过下班时间，但工作没有结束。

CEO喜欢及时反馈的工作风格，而我也不喜欢事情过夜。打开电脑，开始写今天会议的备忘(以下为大意)：

(1) 会议主题是绩效考核的推行，会上各部门负责人都赞成。

(2) 从会议上每个人真诚的发言看，个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。

(3) 他们的出发点是好的，只是对什么是绩效管理没有正确的认识，会上仅代表个人阐述自己的观点，绩效考核可以推行，但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。

(4) 总经理赞成我的观点，拟定按我的建议操作。

(5) 我有此提议的目的：通过他们想推绩效这个契机，在做绩效的同时也正好让他们自发地制定迟迟未定的战略目标，找准靶子；也借这个契机，让他们梳理清楚流程，自然少了扯皮、推诿。

(6) 下一步我的工作：如CEO批准，我可配合他们做此项目，做一定的技术指导；解决目前工作氛围不积极、不主动的核心问题，下周再次去子公司调研、制订可行计划并在下周提报。

19:00，华灯初上，备忘只有简单的6点，区区三百言，其实煞费苦心，针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，让他们在梳理流程、制定目标中自己去找答案，并适时增加其他我力所能及的辅助手段，即备忘最后一点提到的下一步计划。但这个计划，我并没有拍脑子提，一切的改善来自用户的需求，而子公司全体员工即我的用户，先去调研，其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送，终于可以收工走人。

20:00，归家途中，心里忐忑：CEO认同我的备忘吗？他觉得我的处理合适吗，还是太中国化？子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标，针对他的“退”，CEO是更进一步，还是也退一步？一切答案只能在收到回复的邮件后才能揭晓，我无法预知，但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我，于是一个HRD真实的一天，在对美味的遐想中结束。

在这个案例中，我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人，第一，绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油，偏向任何一方，对公司来说都是内耗；第二，要如实反映会议整个过程，起到CEO特派员的作用，但又不能违背良心说假话；第三，要有自己的观点，不能把问题重新抛回去让CEO解决；第四，以自己的专业能力，找出一个除非黑即白之外的解决问题之道。

2.1.3 CEO再战博士

CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满意。博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂。两人关系已成浆糊时，我刚到任集团HRD。

穿着长裙参加了绩效管理的会议，给CEO的汇报稍稍地起了调节作用，强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法，我的邮件给了他台阶，他同意在子公司推行绩效管理，要求我提方案。

在中国，绩效还真不是个好干的活。

也许是我偏颇：不论是大型咨询公司历时半年做的绩效方案，还是咱们HR自己搞的绩效方案，两头讨好的案例是从来没有的，明知不讨好，要怎么做？

博士觉得有了绩效管理工具，能解决员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，他是想奖勤罚懒。

对于CEO的想法，我猜测他是这样打算的：①绩效做不好了，证明博士的提议有问题，正好让博士认错；②万一绩效能解决战略规划、管理混乱、流程不清的问题，皆大欢喜；③顺便考核我这个新人。

员工又是怎么想的呢？由访谈结果可知，打工者都是很简单的，只要能按劳取酬、按能取酬，公平、公正、公开，他们就满足了。

我带着民意去会博士，尚未进办公室，就看到堆积如山的桌面。有文件，有泡面，还有看不懂的机器，看得懂的人民币，真够乱的。与CEO光洁如镜的桌面有天壤之别。

第一句话，我说的是：“我懂您的意思，您想向某某公司学习，想规范化管理，这是某某公司的全套绩效方案，我通过行业朋友拿到的，您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的，Oracle稳定、安全，当然好，但使用起来难度大啊。”

关于Oracle，从程序员聊天中听到一耳朵，总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急，其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库，其他都不懂。我只想告诉他，大公司的方案我也能做，主要看你觉得是否合适。

收到某某公司的方案，总经理显然很高兴，某某公司是他经常提到的榜样，没想到我还有本事拿到方案，他觉得我对他应该是很重视、很尊重的，才会献这个大礼。这时，他忙不迭地说：“办公室有点乱，你别介意，你坐，你坐。”

我环顾四周，拉了把椅子，在他垂直方向坐下，这么坐好说话，也能拉进距离。

我接着说：“第二，大公司的方法自然有值得学的地方，比如他们的绩效面谈核心观点认为，员工出错，只是事做错，不是人有错，上级让他自己提改进方案，也给他提建议。我们公司都是高学历、高智商的年轻人，用批评的方式恐怕不妥，鼓励他们也许更好，只是建议，您可以参考。”

访谈中收到的小道消息，博士不善言辞，和员工交流，多以骂人结束，我也想借此机会让博士的管理从沟通开始。

“第三，这几天征得您同意，也和员工聊了聊对绩效管理的看法，绝大多数都是踏实做事的人，他们希望能通过多劳而多得，我们方案设计的主旨按这个思路，您看可否？”

公司很多员工都是博士带的研究生，博士像家长，还是喜欢听人说自家孩子好话的。

碰头基本成功，博士觉得我站在他们的角度去考虑问题，就方案的方向性达成一致，开始信任我。

但，这只是个开始。

2.1.4 绩效管理的爱的箴言

周一上班，刚倒了杯水，还没来得及喝呢，CEO就有请了。上周五，就与子公司总经理关于绩效管理方向写了草案，下班前，给CEO发了邮件。我通常先发邮件，给老大思考的时间，再去请示。这次，都不等我喝口水去请示，他就召唤我，是写得好还是不好，让他这么急？

一路小跑去见驾，进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛，知道形势尚好。老大是这么说的：“邮件看了，很好，有专业性，又能在这么短的时间分析出子公司的现状，很不容易。你说得很对，子公司是初创性公司，方案一不考虑，方案二、三都可以，你本周与子公司老总商议，选择其中一个修改后上报。”

周五交的邮件是这么写的(大意)。

方案一。优点：从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核，系统先进、准确度高；缺点：需要专门的绩效主管进行数据提取和统计，也需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统。实施起来，前期梳理指标需花费较长时间，因现子公司属于初创阶段，对财务指标预估性把握不大，对因实施此方案带来的人力成本增减，也无法建模测算。

方案二。优点：以业绩考核和项目节点考核为主，数据容易提取，能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯；缺点：同样需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统，实施起来，前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。

方案三。优点：主要对阶段性业务目标进行考核，操作简单，对部门负责人的管理能力要求不高，适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状；缺点：附件为成本预测，总成本会略增加，但因效率提高等原因，成本率会降低。

建议：鉴于子公司现状，部门负责人都是技术人才，管理能力尚不足，最简单的工具应该最适合他们。另外，子公司人员不多，管理简单化也便于提高效率，个人建议采纳方案三。

关于子公司绩效管理方案的提案，我准备了三套，是不是有点多？其实我是有小心机的。

一套是源自同行同业大公司的，系统完善，指标精准。一方面可显示我有高度，另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的，即使按这套来，我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的，简单的指标和维度，操作不花太多时间，对员工有一定的激励性，公司可能会多付出些人力成本。

我把我想要老大选的方案放在文末，心理学领域提出的首因效应和近因效应，我们可以得到这样的结论，中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉——并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样，会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。第一个方案，凭直觉我觉得CEO是喜欢简约的，过于庞大复杂的系统他不爱，首当其冲，任他去砍掉，让老大有Cut的快感，这样再读后面的方案时会补偿性地不那么严格。当然，留给他Cut的方案也不能太低端，太没水平的开场白是对老大的不尊重。

写方案通常要写两份以上，有余力，可写三份。表面上看，给自己增加了工作量；但从成功率看，会高很多。如果只提一种，又不对老板意，打回来，就算再改，也难正中下怀。写方案是猜心的过程，多几个方案让老板选几次，他的个人偏好也就猜出来了，下次提案会更有的放矢。

箴字，从竹从咸。“竹”指远古时代竹制的针灸用针，“咸”指酸涩感觉。可见，箴言是针灸，刺中穴道最重要。

同理，收到没有个人意见的方案，我不会处理，自己都没想清楚，你想让我说什么呢？我当然可以什么都不说，让你重写，想清楚再来谈。这次给老大的方案也一样，摆事实后，我提出了我的建议，就差没说“择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”了。

十分钟结束谈话，我心里哼着“我将你的背影留给我自己，却将自己给了你”一路小跑回办公室，那杯未喝到嘴的水，温度刚刚好。

2.1.5 生，还是死

带着绩效方案二和方案三，再次来到分公司，同时带了份培训计划：什么是绩效管理。博士心中的绩效管理大概就是分钱的游戏；我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏；CEO心中的绩效管理是提升分公司执行力的手段，让博士能更服从管理。

我所面临的形势堪忧，CEO把我当枪使，但人在江湖上，哪能不当枪，绩效不是个容易实施的工具，自己单枪匹马是否能驾驭？其实心里没底。

来到分公司，跟博士请示：“CEO同意我们的方向，我想充分调研后再拟订方案，您觉得呢？”博士是做研究出身的，他应该喜欢摆事实、讲道理，调研是充分尊重他和他的员工，我想他会同意。

博士没想到弄个绩效还这么麻烦，有点不耐烦，但毕竟是高级知识分子，做研究出身，修养还是有的。“OK，你需要几天，怎么调研？”博士问。我拿出培训计划：“准备用一周，两个下午，每次2小时，第一次做培训，告诉员工绩效管理是什么；第二次，在他们了解绩效管理是什么之后，听取员工意见，不记名。这样做出的方案最真实。”博士饶有兴趣地翻着培训计划，里面出现的名词看来对他而言很新鲜。

其实，绩效方案怎么会完全来自民意呢，但引导民意正是我想要的。

培训围绕我的儿子展开，对，你没看错。大家都是成年人，谁也不比谁聪明多少，更何况在子公司硕士到处都是，他们能觉得在这一两个小时中，有一两个点让他们觉得有点意思，或有点用处，培训就成功了。

儿子的故事是这样的：他的卧室已经可以和狗窝媲美了，于是我要求他收拾干净。可惜效果不佳，因为儿子理解的干净和我理解的大不同，这是所谓的绩效目标不统一，考核指标不确定。说清楚了标准、检查时间，效果仍不佳，因为他知道了标准，但缺少如何做到的技能，这是绩效指导不够。经培训后，他再次收拾房间，在这个过程中，他觉得妈妈刁难他，一气之下撂挑子了，这是绩效沟通不良。最后，好好沟通了，他终于收拾好房间了，却问：“有什么奖励呢？”我回答没有，这是绩效激励不足。

这场原本很枯燥的什么是绩效的培训，让在座的父母们和即将当父母的人欲罢不能。树立了我在他们心中绩效管理的权威地位。

第二次访谈就热烈多了，按照培训中的案例，大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么，自己得出的结论，比我强加的要好执行。在谈的过程中，大家一致觉得，工作目标是什么要清楚，做得好是什么标准要清楚，工作中遇到问题找谁也要清楚，这正应了CEO提出的战略目标清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么奖、做不好怎么罚，这个精算交给我，我的财务背景在这个时候派上大用场了。

两个下午，博士全程参加了，见大家坦言这么多问题，他略有菜色，以下是我的结案呈词。

爱丽丝问猫先生：“请问我要走那条路？”

“那要看你去哪儿。”猫先生说。

“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。

猫先生说：“那么走哪条路也无所谓了。”

通过各位创业半年来的努力，我们知道了我们要去哪里；现在，我们也知道了要走哪条路。我相信，在博士的带领下，我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示：半年，做到这样不错了，博士无须惭愧。

从此博士多了个外号：白色皇后，他大度地接受了，从此和员工亲近不少。

在分公司这一战，我算侥幸活下来。