文摘1

行动学习属于这个时代

有人说：“乔治·巴顿在第二次世界大战中可能是个伟大的将军，但是把他的领导方式放到今天的军队里，可能是一场噩梦。”为什么这么说？因为人类的民主化进程一直在快速发展，我们会感觉到一代比一代更民主。我们现在置身于互联网时代，民众的民主意识、自我意识极强，价值观的多元化和审美情趣的分化也非常严重。这跟工业化大生产时代有很大的不同。工业化大生产时代大家都用同样的产品，福特汽车只生产一款汽车，甚至颜色都没有选择。因为那时候是工业化大生产时代，物质紧缺问题还没有很好解决，人们不追求个性化，无暇追求多样性。今天的消费者要求都很个性，也很任性，需求多样化。为什么？这也许是社会意识发展到今天的必然结果。

多次课堂上有学员问我：“如何管理85后、90后员工？”我带领全班学员分析90后员工的特点。首先，90后是在一个富裕的环境下长大的，他们没有物质匮乏的体验，所以在他们工作的目的中，挣钱的比重较轻，自我实现、追求成就的比重较重。其次，90后绝大多数是独生子女，他们是在父母的呵护下成长的，成长过程得到更多的关爱，他们习惯了在舞台的中央。所以，参加工作后，更需要一种受重视、站在舞台中央、充分授权的感觉，有了这种感觉后，奋斗的动能还是很足的。再次，他们毕竟还年轻，涉世未深，韧性不够，遇到挫折容易一蹶不振。90后最典型的这三个特点就充分说明他们需要更多对决策的参与、更充分的信任和授权、更多的激发和自我实现，而行动学习这种方式非常匹配他们的特点。

行动学习属于这个时代，它确确实实跟时代的潮流很接近，跟时代的脉搏很合拍，与当前的社会意识发展水平很匹配。

德鲁克说：“工业经济时代我们实现了把一个体力劳动者的效率提高了50倍的目标，那么在知识经济时代管理者的任务是把一个智力工作者的工作效率提高50倍。”要把一个智力工作者的工作效率提高50倍，我认为传统的胡萝卜加大棒模式是不太可能的，因为这个时代的人们特别渴望拥有自主的空间。丹尼尔·平克写的《驱动力》一书特别强调人的动力应该是自内而外驱动的，而不应该是自外而内驱动的。很明显，胡萝卜加大棒是自外而内的驱动方式。平克罗列了胡萝卜加大棒模式的七宗罪：

令内在动机消失

令成绩下降

扼杀创造力

抑制善行

鼓励欺诈、走捷径以及不道德行为

让人上瘾

滋生短视思维

他指出：“外在有形的奖励对内在激励因素产生消极影响，奖励会使人们的关注面变窄，遮蔽他们的视野，让他们没法看到常见事物的新用法。”

在这个崇尚民主、个性、自主的时代，要大幅度提高智力工作者的效率，一定要用内驱力，任何积极而持久的改变都是自内而外的。而行动学习之所以有这么强的生命力，恰恰是因为行动学习的方式很符合参与者追求有价值、自主、能掌控的诉求。行动学习之所以能够在用友普及并形成习惯，绝不是因为用友大学或我本人有什么手段，而是因为行动学习固有的魅力，这种方式能够有效激发学员参与讨论，点燃学员激情。后来把行动学习推广到整个GE的戴维·尤里奇在《通用电气案例》中说：“要使一块木头燃烧，必须把它加热到一定的温度。最初的加热需要外部的能量，但当这块木头燃烧之后，它就能够自持并放出光和热。”任何有生命力的东西，都是因为其吻合客观规律，受到普遍欢迎，赢得参与者的青睐。刚开始也许需要外力推动，而持续和壮大则需要有效激发每个参与者的自持能量。

 文摘2 

能够镶嵌进工作的各个环节

早在2011年，我就提出行动学习只能为用、不能为体的论断。我认为，行动学习就是个重要的基础件，可以方便地镶嵌在企业经营管理、团队工作、团队学习等各个环节，但最好不要作为一个单独产品。譬如，面粉可以作为很多食品的原料，但若作为单独的商品，其价值就打了折扣。我看过数十本GE人的著作，除了他们书中的内容，让我收获更大的却是透过那些具体内容来推测他们是如何得到这些真知灼见的。我大胆臆测他们书中很多的总结是组织内部行动学习的结果整理，他们书中介绍的很多方法其实就是另一种形式的行动学习。我这个推测在2014年5月与诺埃尔·蒂奇会面中得到了证实。

几年前，有人曾经质问我：“田校长，难道你真以为行动学习就像包治百病的万能膏药吗？”我当时也回了句狠话：“在团队中，只有不愿意用行动学习解决问题和带领团队的人，没有行动学习派不上用场的时候。”我认为只要是团队工作的情境，行动学习总能发挥作用，因为我对行动学习的理解是：行动学习就是利用一种有效的研讨方式，把散落在不同参与者脑海中关于某一主题的见解与智慧加以析取和整合，而这个析取和整合的过程与结果又能够让组织和所有参与者从中受益。简单地说，它是一种更有效的研讨方式，无须浓妆艳抹，故弄玄虚。我很欣赏中粮董事长宁高宁对行动学习的评价，他说：“行动学习是企业文化的一部分，它是我们将员工聚集在一起快速解决问题的方法。在中粮，学习是将企业战略落地的重要途径，学习是工作的重要组成部分，学习与工作密不可分。”他是国内最懂行动学习的CEO。

很多工作中都可以把行动学习镶嵌进去，收到意想不到的效果。举个例子。

比如，某公司华南区总经理的职位出现空缺，有好几个候选人，究竟派谁去呢？通常情况下，这么重要的职位人选要召集总裁办公会成员讨论确定，如果没有一套讨论的流程和方法，总裁办公会的这些副总裁们经常会力挺自己的亲信，表面上有冠冕堂皇的理由，背后是私人关系在起作用。我们知道，让一个不合适的人去一个关键岗位，意味着业务健康发展的潜在风险变大，也对候选人的成长有极大的不利。如何避免把不合适的人放在关键岗位？行动学习就可以派上用场。一套流程和方法走完，候选人的优劣自见分晓。这套流程可以是：

①公司希望华南区的业务在未来三年中实现什么样的突破？与会者每人写三条，通过研讨确定出最重要的华南区要实现的三大突破。

②要实现这三大突破，我们需要候选人具备什么样的特质？每人写三条，通过研讨最终确定出五条候选人最重要的特质。

③将五条最重要的特质装入平衡轮中，对每个候选人的五个特质进行合议打分。每项打分都要有事实依据。比如，某评委说：“我认为候选人张三的魄力这个特质应该得8分，体现在某某事件上，他当时……”就这样，在主持人的催化下，评委对每个人的五项特质都打分。

④所有人的五项特质分打完了，主持人还可以问：“各个候选人的每项特质上还有多大的发展潜力？”同样，各个评委都要给出有依据的理由。

⑤结果出来后，就会筛选出当前五项综合评分最高的候选人。如果两个候选人综合评分结果旗鼓相当，就选未来发展潜力更大的候选人。

这套行之有效的流程走完，即便候选人张三是某位评委的小舅子，该评委也不好意思当着那么多评委的面没有事实和依据地捧张三了。行动学习就可以用流程和工具最大限度地屏蔽关系因素，实现真正的民主决策，因为民主是行动学习的基因之一。

行动学习在用友大学的应用已经极其普遍。2015年用友大学的年度业务计划，就是用友大学全体专职老师用了三天时间行动学习制订出来的；用友大学一直以来招聘新人，都是用行动学习的方式对候选人进行评估的；用友大学的课程开发和授课，普遍镶嵌了行动学习的方式。

在用友，集团信息技术部的马杰涛总经理可谓把行动学习融入工作各个方面的典范。他的办公室有好几个白板，上面都夹着厚厚的白板纸，每张纸上都密密麻麻地写着他和其他人互动的结论，有的地方还贴着即时贴。他说：“我时刻都用行动学习的方式跟人讨论，我保留着很长时间的行动学习记录，每页里都有我和团队产生创意、思维延伸、观点逐渐完善的痕迹，这种方式让我体验到跟不同大脑连接，在工作中共创的乐趣。”

很多领导者提出要把自己的组织建设成为一个学习型组织，但缺乏一套行之有效的具体落地方法和措施，建立学习型组织只能是一个口号和管理者一厢情愿的梦想，把行动学习镶嵌到工作中的方方面面，就可以潜移默化地改变组织文化，从而把组织变成一个永续学习的生态系统。组织和人一样，是有生命的有机体，需要持续地成长和演化。学习必须是企业文化的重要部分，如果组织能够把随时可以开展的微行动学习固化到各类工作过程中，那么组织文化必然得到重塑。北京大学企业与教育研究中心吴峰教授评价用友的行动学习时说：“行动学习是企业大学的主要方法之一。行动学习在用友大学的实践堪称伟大，它调动了广大员工的积极性和参与性，构建了用友大学良好的学习生态。”