麦肯锡卓越领导力的进阶之道，组织灵活化、敏捷化的管理典范；

　教你如何提高管理能力和团队执行力。

第一章 领导能力——领导格局决定团队的高度  / 1

1．领导力的本质 / 2

2．大经营者当有大魄力 / 5

3．必要的独断精神是难能可贵的 / 8

4．治者，言必信，行必果 / 12

5．以身作则，践行价值标准 / 15

6．到底应该是领导，还是管理 / 18

7．能够明确自身职责才是好领导 / 21

第二章  团队组建——团结的队伍是效率的基石 / 25

1．寻觅团队的最佳人选 / 26

2．麦肯锡组织构建的“7S”框架 / 29

3．界定清晰的工作方式 / 32

4．让个人与集体共同发展 / 34

5．清除妨碍组织发展的障碍 / 37

6．集体活动可以有效培养成员感情 / 40

7．掌握火候，保持团队士气 / 43

第三章  用人之道——知人善用才能让下属各骋所长  / 47

1．我们需要敬业的精英人才 / 48

2．为人才决不省小钱 / 51

3．能力所在，没有性别之分 / 54

4．思维方式比知识更重要 / 57

5．“挖”不如“养”——注重人才的培训 / 59

6．要招揽人才，更要关心人才 / 62

7．致力于培养下一代领导者 / 66

第四章  制度管控——高效的执行力依赖于有效的规则 / 71

1．纪律有着难以估量的力量 / 72

2．麦肯锡的专门事务委员会制度 / 75

3．削减不必要的管理层 / 78

4．监督制度宜“少而精” / 81

5．不公开上市的合伙人制度 / 84

6．让团队成员充分流动起来 / 87

第五章  文化推动——文化是团队向心力的黏合剂 / 91

1．谨言慎行，铸就职业典范 / 92

2．权责明确是对抗失败的最好方法 / 94

3．发掘独特的竞争优势 / 97

4．系统化的文化学习机制 / 100

5．培养快速行动的企业文化 / 103

6．调和文化差异，让彼此成为一体 / 106

7．为团队创建一片精神绿洲 / 109

第六章  沟通反馈——沟通是破解执行密码的万能钥匙 / 115

1．下级为什么听不到上级的声音 / 116

2．不沟通容易形成独断，而独断误事 / 119

3．保持沟通，让信息流动起来 / 122

4．倾听，让下属更容易向你提出意见 / 124

5．闭环沟通，需跨越部门局限 / 128

6．用科学手段克服沟通障碍 / 131

7．谈话要简明扼要、抓住重点 / 134

第七章  精神激励——用激励的力量感召团队成员  /  137

1．投之以桃，员工才能报之以李 / 138

2．激励的VICTORY之环 / 141

3．用黄金法则激励员工工作 / 143

4．激励需要拥有一定的透明度 / 146

5．尊重是促使员工更好发挥能力的关键 / 149

6．表扬也是一种有效的激励手段 / 152

第八章  科学授权——适当授权才能充分调动执行力  / 157

1．没有人能做好所有事 / 158

2．事事插手实际上是一种无能 / 160

3．科学授权，让企业结构协调化 / 163

4．越是关键时刻，越要敢于授权 / 166

5．管理不需要太多中继站 / 169

6．分工要随团队规模而改变 / 172

7．不要患上“过度授权综合征” / 175

第九章  问题管理——用管理保证执行的正确性  / 179

1．为什么我们常对问题视而不见 / 180

2．问题也可能是潜在的机会 / 183

3．用细节管理战胜问题 / 186

4．出现问题，要对事不对人 / 189

5．风险管理优于紧急处理 / 192

6． “预防”与“应对”并进 / 195

7．一切以事实为基础 / 198

第十章  经验传承——最省力的管理方式 / 201

1．有主见的人生才有价值 / 202

2．岗位培训是最佳的授业方式 / 204

3．把重任交给优秀的年轻人 / 207

4．不仅是指导，还要指正 / 211

5．必要时，可以让新员工教老员工 / 214

6．超越时代的合纵连横 / 217

7．麦肯锡专业化的知识管理 / 219

第十一章  客户服务——创造利润的金手指 / 223

1．唯一的出路是专注于客户 / 224

2．客户的需要就是上帝的需要 / 226

3．以重要客户为核心 / 229

4．用附加价值提高客户的满意度 / 232

5．面对客户，你不仅代表你自己 / 235

6．每一个客户都是独一无二的 / 238

7．服务必须与市场同步 / 240

第十二章  与时俱进——让基业长青 / 245

1．因循守旧、安于现状必遭市场淘汰 / 246

2．紧跟时代步伐，才能获得长远发展 / 249

3．敢说NO，敢于否定自己 / 253

4．用创新思维迎接新变化 / 256

5．让创新为你带来竞争优势 / 259

6．主动挑战才能占据主导优势 / 262

7．不断进步，不断更新领导层 / 265

参考书目 / 268

孙科柳

       管理咨询顾问，企业内训讲师

       教育部职教改革十二五课题组成员

       华为狼性管理课题组研究成员、推广讲师

　　拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、香港等地区引进。通过对华为、海尔等中国本土企业的调研、研究，同时结合麦肯锡、IBM等西方企业的管理科学，成功总结出一套关于企业文化建设、组织优化、绩效改善，以及现场管理标准化的落地方案。

        其创作的《华为绩效管理法》《华为带队伍》等书成为多家上市公司中高层学习教材。华为绩效管理、华为团队管理的咨询和内训课题在多家企业内实施后，改善效果显著。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、金箔集团、上元堂医药、怀化烟草局、新思想财商教育、一网天下微商、中国儿童罕见病救助基金会、以纯服饰、联合尚品、沅陵县文化旅游局等各类型企事业单位。

　　1. 到底应该是领导，还是管理

　　海尔集团总裁张瑞敏谈到自己在公司中所起的作用时说：“我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。”这句话充分地表明了他在海尔公司的领导者职责和作用。然而，很多企业的领导者总是将“领导”和“管理”两个概念混为一谈。

　　事实上，在企业中领导和管理有着本质的区别，麦肯锡公司的合伙人马克斯·兰茨伯格经过长期对大企业的领导者和高层管理者的观察和培训，发现了其中的区别，并在其《哈佛管理课》一书中明确地指了出来。他认为，领导者和管理者的区别主要体现在愿景、感召力和动力三个方面。

　　在愿景方面，领导者关注的是做正确的事，关注企业长期的发展前景，并且致力于寻找必须变革的地方，喜欢冒险，在向员工表达愿景时总是理智中带着情感。管理者恰恰相反，他们喜欢正确地做事，关注企业目前、短期的发展，遵守秩序反对冒险，在传达愿景时更理智。

　　在感召力方面，领导者依靠信任来联合员工向新的方向前进，告诉员工自己与他们正在为同一个事业奋斗，同时强调整个企业的核心价值观、共同的利益和哲学。管理者总是借助自己的控制手段来组建团队，强调企业的结构、策略和体制。

　　在动力方面，领导者关注工作的效用，总是喜欢问“什么”“为什么”，喜欢改革；喜欢运用个人影响力调动员工的积极性，而管理者总是追求工作效率，喜欢问“如何”“什么时候”，比起改革，更加喜欢管理，他们总是通过行使职务权力的方式来提升员工动力。

　　通过上述对比，可以明显发现在眼界和修养上，一个领导者要比管理者更上一个档次。企业既离不开管理者也离不开领导者，没有强有力的管理者，企业就会缺乏秩序，缺乏才华出众的领导者，企业组织就会变得毫无斗志，没有方向。

　　当然，必须明确的一点是，假如企业中一个人被冠之以“领导者”的头衔，但事实上他的思想和做法总是与管理者毫无区别，那么从严格意义上说，他就是一位管理者。反之，一个人虽被称作管理者，但其思想和做法与领导者一致，那么他就是一名真正的领导者。

　　领导者应该为企业培养下一代领导者，只有这样，才算是考虑到了企业的长远发展。此外，领导者还应该能够在关键时刻和场合扮演一些不同的角色。

　　在发起任务，为员工创造愿景、激发员工斗志和工作动力方面，他是一个领导者。

　　在决定会议讨论议程，鼓励辩论，在必要时投出最关键一票的情形上，他是一个会议的主席。

　　在对公司的股东会做出报告或者进行对外活动时，他是企业的代表者。

　　在发现下属和员工未被挖掘出来的潜能，并帮助他们将潜能转化为工作能力时，他扮演着教练的角色。

　　在总结团队的成绩，提出企业制度的修改意见或措施，或者落实某些措施时，他是管理者，甚至是一名执行者。

　　出色的领导者总是将自己的角色定位在“领导者”上，但在必要时，他也会让自己充当其他角色，但他明确地知道什么时候重新回归到“领导者”的角色上。

　　尽管领导者在必要的时刻会充当管理者的角色，但领导者始终是企业发展过程中创造愿景、激发斗志、推进变革的先行者，对企业的发展意义重大。企业领导者应根据麦肯锡给出的信息，对照自己的行为，成长为一名出色的领导者。

　　2. 能力所在，没有性别之分

　　在企业发展过程中，最需要的是德才兼备的员工，但中国企业在招聘员工时却表现出了性别歧视的趋势。在相同条件下，企业优先录用男性员工，特别是在各种企业机关中，女性比例更是少之又少。

　　麦肯锡公司的一份报告显示，目前中国上市公司董事会的女性比例只有8%，远远低于欧美国家的17%。与高层职位上寥寥无几的背影相比，中国具有74%的女性劳动参与率，中国女性在基层职务上的比例超过五成，但很多人会遭遇职业上的“天花板”，原因在于她们的性别。正是因为女性的性别特点和企业的歧视，越来越多的女性更加注重主动培养自

　　己的能力，在全球人才大战越来越激烈的今天，假如企业能够为有才华的女性提供良好的发展环境，对企业发展会大有裨益。

　　相较于中国企业，麦肯锡公司更加注重员工的能力和才华，而非性别。

　　事实上，麦肯锡公司也是由保守慢慢转变的。1964年，哈佛商学院走出了第一位女毕业生，这位女毕业生是麦肯锡公司招募的第一名女性咨询顾问。1968年，麦肯锡公司决定由一位女员工来管理一个咨询项目。由于当时麦肯锡公司还没有女性合伙人，于是开始录用女性，之所以让这位女性负责项目，是因为她表现出了非凡的咨询能力和天赋。

　　最开始，马文对于是否接受女性进入领导岗位的问题，很少发表自己的看法。他认为女性会分散客户的注意力，在他看来为客户提供最优质的服务才是第一位的。后来随着对女性员工的认识，他开始将女性做咨询顾问当成一种优势。

　　马文认为完全由男性组成的小组常常会钻牛角尖，而女性咨询顾问的加入恰恰可以避免这一点。此外，咨询团队中加入适当比例的女性可以提高整个小组解决问题的能力和想象力，也可以更好地体察客户的心理。基于此，马文开始有针对性地培养女性员工，逐渐将麦肯锡公司打造成了一个只重能力、不分性别的精英集团。

　　麦肯锡公司对女性员工的重视为其赢得了更加具有凝聚力和创造力的团队。但在中国，“男主外，女主内”的思想传统，男女的生理条件的不同都是企业性别歧视的原因，但是在工作岗位上“女子真的不如男子吗”？

　　阿里巴巴的上市，使马云成为了中国大陆首富，在看到马云风光的同时，我们不得不提一下与马云并肩战斗的战友彭蕾。

　　彭蕾是阿里巴巴创始人“十八罗汉”之一。创业初期，彭蕾是阿里巴巴的出纳员，凡是花钱的事都由她做主，而她也是名副其实的“吝啬鬼”。

　　置办办公用品时，她宁愿多跑几次，也要做到货比三家。她满大街逛，只为淘到性价比最高的产品。后来，据说淘宝网这个名字也受到创业初期彭蕾为淘性价比最高的产品的启发。

　　后来，随着阿里巴巴集团的一步步发展，她先后担任阿里巴巴集团人力资源部副总裁、市场部副总裁、服务部副总裁，后来她又担任了阿里巴巴旗下支付宝公司的首席执行官，后又担任阿里小微金融集团的首席执行官。

　　毫无疑问，彭蕾对阿里巴巴的贡献十分巨大，在阿里巴巴多年的历练也成就了才华出众的她。甚至有人盛传彭蕾将成为马云的接班人，可见她在阿里巴巴的影响力之大。

　　说完彭蕾，我们不得不提一下孙亚芳。在华为“左非右芳”的时代，她是华为公司“一人之下万人之上”的董事长，更是全球商界瞩目的女强人。在2010年10月《福布斯》评选的年度“最有权势女性”排行榜中，孙亚芳是唯一上榜的中国女性，被很多人当成是华为任正非接班人的唯一人选。

　　彭蕾和孙亚芳的才华和在事业上所取得的成就足以证明新时代女性员工“能顶半边天”的结论的正确性。

　　因此，企业领导者应当积极转变传统观念，在企业招聘员工和领导职位晋升中以才华品德为标准，严格做到男女平等。企业唯有为女性员工提供一个展示才华的平台，才能最大限度地发挥出女性员工的价值。

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