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员工管理从入门到精通

  • 书籍语言:简体中文
  • 下载次数:3136
  • 书籍类型:Epub+Txt+pdf+mobi
  • 发布日期:2017-01-20
  • 连载状态:全集
  • 书籍作者:张银昆
  • ISBN:9787302436058
  • 运行环境:pc/安卓/iPhone/iPad/Kindle/平板

作者简介

张银昆,劳动经济学学士,人力资源管理在职研究生,MBA。在国企、民企、外企有近20年的HR从业经历,积累了丰富的HR实战经验。善于发现企业人力资源管理存在的本质问题,根据企业的战略和实际情况提出有针对性的解决方案并推动实施。在人力资源战略、组织发展、人才培养、招聘、绩效体系、企业文化等方面有深入的研究和实操案例。

曾任多家不同发展阶段、不同规模、不同性质公司的人力资源经理/总监,现为合纵科技人力资源副总裁、中关村人才协会人力资源委员会主席。

编辑推荐

 

如何加强员工管理,提高工作积极性,提升工作效率,保留优秀员工与企业长期共同发展,是企业各级管理者和HR不得不面对的重要问题。本书围绕企业员工管理的各种实际问题,从人力资源助理、人力资源主管、人力资源经理和人力资源总监在实战中所要求的职业能力出发,全面梳理并建立企业员工管理过程中的知识体系和管理体系。

●入门篇讲实操、讲实践、讲技能,手把手学真本领;

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部分章节

入门篇

第一章 员工入职管理:快乐工作从入职满意开始

随着社会的发展,很少有员工像自己的父辈那样能够对一家企业“从一而终”。员工能否对一家企业“从一而终”,一方面取决于员工是否愿意在这个企业工作一辈子,另一方面取决于企业是否愿意让这名员工工作一辈子,还要取决于市场是否愿意让这个企业“存在”一辈子。于是,员工的跳槽,不管是主动还是被动,就逐渐成为一种常态,逐渐成为一种较为常见的行为。

即使你能够对一家企业“从一而终”,或者目前还在自己职业生涯中的第一家任职企业里工作,那么你也会经历过这家企业的入职管理。我们先看一个案例。

【案例1-1】

经过几轮面试后,小张终于和××企业达成一致,加盟该企业任研发工程师一职。××企业口头通知小张于2014年3月3日上午9点报到入职。

3月3日上午9点,小张如约来到××企业。由于前台小任未到,于是小张在门口等待。

十分钟后,遭遇堵车的前台小任姗姗来到。

“您好,我是来报到的研发工程师小张。”小张上前说明了来意。

“哦,好的。”小任示意小张在前台旁边的等候区坐下。

由于事先未得到通知,小任赶紧打电话给人力资源部的员工关系主管小李,联系办理入职事宜。小李的座机无人接听,小任只好拨通了小李的手机。拨打好几次后,小李的手机终于接通了,小任能听出来那边的环境非常嘈杂。

“小李,前台处有一位要办理入职手续的小张,你过来一下吧。”小任说。

“是嘛,今天我陪我妈在医院看病呢,过不去了。”小李说。

“那怎么办理呢?”小任问到。

“你联系我们部门的小刘吧。”小李仓促中挂掉了电话。

小任联系了人力资源部的小刘。15分钟后,小刘拿着《入职登记表》《员工手册》和《劳动合同书》来到前台处。

“这是人力资源部的小刘,你跟着他去吧。”小任对小张说。

于是,小张跟着小刘来到企业的一间会议室。

在会议室坐下后,小刘说:“这是企业的《入职登记表》《员工手册》和《劳动合同书》,你先看一下,没问题的话就填表并签字,我去找一下你们部门的王经理。”说完,小刘推开门离开了。

小张看了一下这三份格式文件,便准备填写《入职登记表》,这时候他才发现自己没有带笔,只好跑到前台处借了一支。

小刘从会议室出来后,就直奔研发部找王经理。来到王经理办公室门外,小刘听到王经理正在对下属训话:“你们怎么搞的,这个项目已经延后一周了还没有做完?”两位下属正在不断地解释。

小刘敲门向王经理说明了新员工小张入职事宜,王经理正在气头上,没好气地对小刘说:“你一小时后把他给我带过来。”

小刘离开王经理办公室后回到自己的座位,忙自己的工作。一小时后,小刘把小张带到王经理的办公室,并将《入职登记表》《劳动合同书》和《员工手册》收回。

王经理带着小张来到研发办公区,指着一个工位说:“你就坐这儿吧,这个工位上的东西我让小季帮你收拾一下。”说完后,王经理对研发部助理小季说:“你把这个工位的工具拿到库房去,让保洁阿姨把座位擦一擦,同时通知行政部给配台电脑。”说完,王经理回到自己的办公室。

在小季的帮助下,小张把工位上的工具收拾好,在保洁阿姨擦拭完工位后坐下。小季拿来一本《企业介绍》和一些其他资料,对小张说:“由于研发部对电脑的配置要求较高,行政部那边没有现成的,需要外购,加之电脑要安装企业的系统以及加密软件等,你的电脑可能要明天下午才能送过来,你先看看这些资料吧。”

于是小张开始翻阅这些资料。临近中午,小张咨询了小季关于午餐的问题。小季回答说:“企业用餐都是自己在楼下的美食店解决,餐补将随工资一起发放。”回答完后,小季和自己要好的同事小吴一起下楼吃饭去了。

小张自己下楼吃完午饭后,又开始看那些资料,终于到了下班的时间,小张觉得这一天实在太漫长了……

也许,××企业的案例在不同的企业都在上演着。亲爱的读者,无论是作为一名HR工作者,还是作为新加盟一家企业的员工,您能从上面的案例中发现什么问题呢?

入职管理是员工管理的第一步,也是整个员工管理中非常重要的一步。

由于首因效应的影响,新员工很容易在入职的几个小时或者几天内对企业和部门甚至同事形成深刻的印象,这个印象可能伴随其在企业的整个工作过程中。同时,老员工也会对新员工给出一个初步的评价。两者的印象或评价将直接影响新员工融入团队,直接影响新员工的工作稳定性。

根据人力资源招聘服务商前程无忧所提供的数据,2012年全国的员工离职率为16.7%。而据不完全统计,新入职员工的离职率则占整个离职率的60%。新员工的离职将使企业的招聘雇佣成本付之东流,还将影响企业业务的正常开展以及企业团队的士气。

因此,企业的人力资源管理者应做好入职管理,帮助新员工尽快融入团队,进入角色。

第4章 员工考勤休假管理:如何做到严要求松管理

4.4 考勤休假管理的法律风险及应对

在实际工作中,大多数企业目前采用的是电子考勤管理方式,包括刷卡、指纹、人脸等方式。同时,很多劳动争议案例都牵涉考勤管理。电子考勤管理方式在劳动争议中容易出现法律风险。比如企业以员工旷工、严重违反规章制度为由解除员工劳动合同的时候,企业需要举证员工的旷工行为。企业一般会以该员工没有考勤记录来举证其旷工行为。如果员工不认可,企业的这个举证有可能得不到仲裁庭的支持,因为可能是考勤机坏了,也可能是企业修改了考勤记录。

企业应对电子考勤管理风险的最好方式是请员工在考勤记录上签字。一旦员工签字,表明员工对该考勤记录的认可,证据的有效性就很强,很容易得到仲裁庭的支持。

【案例4-1】电子考勤作为证据,须经鉴定

【案例介绍】

2010年4月22日,某公司向韩先生送达了一份书面《解除劳动合同通知》,内容为“您在试用期,累计迟到8次,其中还有3次连续迟到,属于严重违反公司纪律的行为,根据公司劳动纪律管理制度规定,公司决定与你解除劳动合同即日生效,请于2010年4月25日之前办理离职交接手续”。

2010年4月29日,韩先生提起劳动仲裁,要求恢复双方劳动关系。仲裁支持了韩先生的请求。该公司不服裁决起诉至法院。该公司认为根据电子考勤记录,公司解除双方劳动关系并无不当。后经法院向该电子考勤软件的开发商了解,该公司确实有权随时修改任何一位员工的考勤记录,但可以通过技术鉴定的方式来查明本案韩先生的考勤记录是否存在被实际修改的情况。于是,法院要求该公司在限定的期限内预缴鉴定费以查明案件事实真相。但该公司在法院限定的期限内不同意预缴鉴定费,导致鉴定不成。

【案例分析】

该公司采用电子考勤方式,虽然电子考勤方式的技术含量较高、工作效率较快,但也存在考勤记录容易被修改的缺点,作为法律证据并不是铁证。

该公司采取公证的方式不失为有效固定证据的一种方式。但是该公司完全有可能在事后恶意修改了韩先生的实际考勤记录,进而达到以严重违纪为由辞退韩先生的目的。因此,该公司还负有证明自己没有事后修改韩先生考勤记录的责任。该公司本来可以通过申请技术鉴定以查明韩先生考勤记录是否被修改,但该公司却拒绝缴纳鉴定费,导致事实真相无法查明,应承担“举证不能”的不利后果,推定该公司提供的韩先生的考勤记录不具有真实性,从而判决该公司败诉。

【案例4-2】如何处理销售人员的考勤

【案例介绍】

郑先生于2011年1月进入某科技公司担任销售人员,在双方签署的劳动合同中约定“公司对于销售人员实行完全弹性工作制”,也就是说对销售人员不实行考勤管理,但员工应当服从公司的工作安排。郑先生工作非常努力,每个月的销售业绩都名列前茅,公司领导非常满意。但是最近郑先生每周缺席销售例会的情况非常严重。该公司认为,应当严肃公司纪律故向其发出书面警告要求其遵守公司规定。郑先生以工作忙为由继续不理公司。该公司无法忍受郑先生无视公司劳动纪律的行为,以其无故旷工3个工作日以上严重违反劳动纪律为由,与其解除劳动关系。

郑先生认为自己是不定时工作制,工作是自行安排,根本不存在“旷工”一说,故对该公司的违纪解除决定表示不服,即向劳动争议仲裁委员会申请仲裁,要求与该公司恢复劳动关系。

【案例分析】

企业的销售人员的考勤问题一直困扰着很多人力资源部门的主管。销售人员以业绩说话,但即使业绩完成情况很好,如果该员工长期不到岗,没办法每天都接受监督或者偷着干私活,是否就可以认定为旷工呢?如果并非长期不到岗而只是偶尔的一两次不到岗,是否也可以认定为旷工呢?

本案件的最大争议焦点在于“不定时工作制”是否可认定为旷工。问题的关键不在于该员工是否到岗,而恰恰在于该公司是否有相应的规章制度。

仲裁委在经过审理后认为:该公司通过民主程序制定的考勤等规章制度,不违反国家法律、行政法规及政策规定,并已向劳动者公示过,可作为审理劳动争议案件的依据。虽然劳动者的工作岗位属不定时工作制,但用人单位的规章制度也明确约定“不服从公司安排无故缺勤者以旷工处理”。故用人单位根据规章制度对劳动者所做出的违纪解除的决定符合法律,最终仲裁委裁决用人单位胜诉。

提升篇
第7章 员工离职管理:让员工笑着离开企业

7.2 辞退员工的处理流程

企业会根据发展的需要,辞退一些不适应公司发展的员工。而实际工作中,因为辞退而引发的劳动争议不占少数。同时,辞退员工也会对在职员工的心理产生或大或小的影响,在职员工很容易“推人及己”,认为企业对辞退员工的处理方式很容易发生在自己身上。另外,辞退员工如果处理不当,有可能造成一些社会影响,可能会对企业的社会形象和市场形象产生伤害。因此,企业在辞退员工的时候要谨慎操作,慎之又慎。企业辞退员工一般要遵循以下流程。

步骤1:掌握辞退员工的原因。

前面谈到,企业辞退员工的理由包括员工犯错原因和非员工犯错原因。对于严重违反企业规章制度甚至被国家有关机关刑事处罚的员工,企业要坚决予以辞退,避免在企业内部形成负面的示范效应,影响整个团队的健康发展。而对于那些经过培训教育后工作态度、工作能力和工作业绩达不到要求的员工,企业也要予以清除,以保证企业的正常发展。

搞清楚辞退该员工的原因,是辞退工作的第一步,也是非常基础、非常重要的一步。真实的辞退原因将会给后面的工作打下坚实的基础。

步骤2:谨慎地做出辞退的决定。

辞退员工可能给企业带来有形的(离职补偿甚至劳动仲裁等)和无形的(对在职员工的影响以及对企业市场形象的伤害)影响。所以企业要谨慎做出辞退员工的决定。在掌握辞退员工的原因后,企业应该思考:这些原因是不是真实的?是不是一贯的?该员工的行为是不是“罪该万死”,必须“判处死刑,立即执行”?企业对于能不“枪毙”的员工尽量不“枪毙”,能不辞退的员工尽量不辞退。当然,企业如果经过充分论证后仍然认为必须要辞退该员工,则坚决辞退。

对于辞退普通员工,有些企业业务部门的负责人即可决定,有些企业可能需要业务部门和人力资源部共同决定。对于辞退部门主管或一些关键岗位员工,则需要更高级别的领导来确认。

步骤3:收集和固化辞退员工的证据。

企业最终做出辞退员工的决定后,人力资源部要收集辞退该员工的证据。人力资源部要对证据进行分类整理并予以固化,争取做到“以事实为依据,以法律为准绳”。

比如在试用期辞退员工,企业需要证明其不符合录用条件。这有两层意思,第一层意思是企业需要有录用条件。企业一般会以职位说明书作为录用条件,这就要求企业的职位说明书相对具体,可操作。而更好的办法是员工入职后制定试用期考核标准并以此为录用条件。第二层意思是企业有不符合录用条件的证据。证据不能是企业主观的感受,需要有实在的书面证据,比如试用期考核结果。并且,试用期考核结果还需要得到该员工的认可,最理想的认可方式是员工在考核结果上签字确认。

步骤4:面谈前的准备。

企业在和被辞退员工面谈前,要做好充分的准备。首先,企业要考虑该员工的具体情况来确定面谈的方式和重点。不同的员工,可能在性格、抗压能力、表达方式、行为习惯等方面存在差异,企业首先要制定有针对性的方案。

其次,企业要确定从哪个角度来和员工面谈。笔者认为,在实践操作中效果比较好的方式是先肯定员工的一些特点和优点,然后指出员工和岗位或企业不匹配的地方,最后建议员工去寻找一份能够发挥自己的优势、更加匹配的工作,对自己的职业生涯发展带来帮助。

另外,还要确定谁来主谈;企业派一个人还是多人与该员工谈。不同的企业可能选派不同的人去和员工谈辞退。笔者建议企业安排人力资源部的相关人员和该员工面谈。部分员工被辞退可能会对部门主管产生怨恨,认为是部门主管要开除他,甚至有些被辞退的员工在以前工作中就和部门主管关系紧张,因此部门主管和该员工的面谈有可能使员工产生不满情绪甚至发生一些过激的行为。而人力资源部作为第三方,能够较好地、客观公正地向员工摆事实、讲道理,也可以避免员工和主管发生直接冲突。

步骤5:面谈的实施。

员工被辞退是对其职业生涯发展的一次较为严重的打击,员工的心理可能会受到伤害。因此,面谈人首先要了解员工的心理状况。在面谈的过程中,面谈人要充分表现真诚、坦诚的态度,切忌居高临下,不可一世。另外,面谈人要多站在对方的角度展开谈话,尽可能为对方考虑,为对方未来的职业生涯发展出谋划策。

离职面谈是企业和员工的面对面接触,稍有不慎,面谈人将使员工产生不满情绪,做出过激行为,给面谈人带来伤害,给企业造成损失。

步骤6:办理离职手续。

根据面谈的结果及约定的离职时间,人力资源部可以办理相关的离职手续。人力资源部在员工离职手续办理完毕后,结算工资和离职补偿金并出具离职证明,转移员工的社保和人事档案关系。

注意:企业在辞退员工的时候,最佳策略是将辞退员工变成员工辞职。

对于严重犯错等过错而被辞退的员工,人力资源部可以让员工意识到辞退对其接下来的职业生涯会产生影响为由,让其辞职;对于不适合企业发展的员工,人力资源部除了上述办法外,还承诺按照辞退给予补偿,从而引导员工辞职。

企业辞退员工是劳动争议的高发领域,而将辞退变成员工辞职后,能够规避很多的法律风险。根据笔者的经验,只要人力资源部引导得当,绝大部分被辞退员工愿意接受公司的这一安排。

7.5 特殊离职情形的处理

员工离职会对企业造成或多或少的影响,而一些特殊人群比如高管离职或特殊离职情形比如分公司全体员工要求辞职会加重这种影响,如果处理不当,会给企业带来巨大的损失。笔者结合自身工作实践,对一些特殊人群或特殊情形的离职处理提出以下几种解决办法。

1. 高管离职

企业高层管理者(以下简称高管)掌握了企业更多的商业机密和资料,同时高管对外代表了公司的形象,对内往往有一批忠实的“粉丝”下属,因此高管的离职给企业造成损失的风险更大。对于高管离职,企业要做好以下几方面的工作。

首先,要予以尊重,给足“面子”。高管在企业内外的社会地位较高,一般年龄也相对偏大,会更加在意自己的社会形象(“面子”)。如果经过挽留后,高管仍然辞职,企业应该给予高管高度的评价,切不可因为离职而“因爱生恨”,“爱人”变“仇人”,诋毁高管的形象。如果属于企业辞退高管,则可以善意地引导其提出辞职,并在企业内外统一宣传口径。企业要给足高管“面子”,力争双方“好聚好散”。

其次,要善意提醒高管注意自己的职业操守,以利于其今后的职业生涯发展。高管在离职前后善待“老东家”,其实也是善待自己。相对而言,高管的再就业圈子较小,其和“老东家”再见面甚至再合作的可能性较大;背景调查中“老东家”对其评价也会较大地影响其再就业。因此,高管和企业在离职前后“合则双赢,斗则双输”。

然后,要按照法律规定给足补偿。高管拥有较高的维权和法律意识,也拥有较多的社会资源。企业在补偿方面不可“坑蒙拐骗”高管。高管一旦意识到或知道企业的不法企图或行为后,反击的破坏力更大。为了“好聚好散”,部分企业还会给高管开出明显高于法律规定的补偿条件。

最后,签订竟业禁止协议。对于会对企业未来发展产生重大影响的高管,为了规避其跳槽到竞争对手企业形成同业竞争的风险,企业可以与其签订竟业禁止协议,约定高管在最长两年的时间内,不得进入竞争对手企业工作,不得从事与企业相同或相类似的业务。当然,企业需要给予高管相应的经济补偿。

2. 销售人员离职

企业生存和发展需要有良好的销售业绩,而销售人员是完成销售业绩的直接操作者。销售人员在企业的重要性不言而喻。同时,销售人员在工作中积累了大量的客户资源,甚至同客户建立了良好的沟通合作关系。因此,销售人员的离职会对企业的业绩产生直接的影响。如果销售人员直接跳槽去竞争对手企业那里,还会直接带走企业的部分客户,对企业的影响会“雪上加霜”。在销售人员离职的时候,企业做好以下相关的工作,能够降低风险,减少损失。

首先,做好离职交接工作。企业要及时安排人员接替辞职营销人员的工作,并要求辞职员工带着新人全部拜访一遍客户。新人要尽快和客户建立联系并告知原营销人员已经辞职,今后该客户的销售服务工作由自己来接替。

其次,营销人员主管要重点盯紧其负责的客户,加强和客户的沟通,确保离职交接工作的顺利完成,也确保客户的平稳过渡。

最后,企业在日常营销工作中,尽可能将客户建立在公司的平台上,而不是维系在某一名销售人员的手中。

3. 集体辞职

有时候,企业的部门主管或分公司经理的能力很强或很有人格魅力,在部属中建立了较高的威信。主管或经理为了达到某些特定目的,比如要求加薪或期股权激励,可能会以个人辞职并鼓动全体员工一起辞职来要挟公司;有的部门主管或分公司经理自主创业希望将原来的部属一起带走,从而引发部门或分公司的集体辞职;更有甚者,整个部门集体“跳槽”到另一家企业。在这种情况下,企业如果处理不当,会造成严重的影响和损失。

面对这样的情况,企业可以采取如下措施来应对。

首先,要搞清楚集体辞职的背景和原因是什么。是否有人蛊惑?是否员工的一些合理诉求未得到满足?是否与员工沟通不畅产生了严重的负面情绪?了解哪些员工是坚决要走的?哪些人是“骑墙派”,正在观望?是否有员工的“意见领袖”?只有搞清楚集体辞职的真实背景和原因,企业才能“对症下药”,有针对性地解决问题。

其次,要“分而治之,各个击破”。企业要找出“意见领袖”和“骑墙派”员工,并进行有针对性的谈话和引导,满足其合理诉求,将其“拉”到企业阵营中来。

然后,企业要做好部分员工的工作,并通过这部分员工再去做其他员工的工作,以“点”带动“面”,将更多的人挽留回来。

最后,企业要对一些“首恶分子”予以坚决的处理,“杀鸡给猴看”,让其他员工认识到离职未必是对他们最好的一种选择。

企业通过一“拉”一“打”,有可能化解集体辞职的危机。

7.6 企业离职管理的思考

企业的一切工作都需要员工来完成,员工对于企业的兴衰成败有决定性意义。越来越多的企业认识到市场的竞争是人才的竞争,所以企业间人才的竞争非常激烈。

而企业对于员工的管理,不禁让笔者想起扁鹊三兄弟的故事来。

根据《鹖冠子》(世贤第十六)记载,“魏文王之问扁鹊耶?曰:‘子昆弟三人其孰最善为医?’扁鹊曰:‘长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。’魏文侯曰:‘可得闻邪?’扁鹊曰:‘长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。’”

翻译成现代白话文,大意是:

魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位医术最好呢?”

扁鹊回答说:“大哥最好,二哥次之,我最差。”

文王再问:“那么为什么你最出名呢?”

扁鹊答说:“我大哥治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有我们家里的人才知道。我二哥治病,是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病,是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以他们以为我的医术最高明,因此名气响遍全国。”

而企业开展员工管理工作中,离职管理更像是扁鹊做的工作,我们应该学习扁鹊二哥和大哥的做法,尽可能采取一些有力的措施,尽量避免员工离职的出现。

第一,企业应该建立一套完善的人力资源管理体系来规范员工管理,包括适合的招聘体系、培训体系、薪酬体系、绩效体系等,让员工在一个有序的管理氛围中工作。

第二,要加强企业文化和内部沟通体系建设,通过一些“软实力”来提升企业的归属感和凝聚力,从而降低员工离职率。

第三,在员工出现离职苗头的时候要予以正确的引导和帮助。员工离职前一般都会有一些征兆,比如经常迟到早退或者请假、精力不集中、对工作不感兴趣等。部门主管要能够及时发现征兆并及时和人力资源部沟通,协商解决办法。

第四,员工离职的时候不要视其为“仇人”,认为员工的离职是和部门或企业“过不去”。对于实在无法或没有必要挽留的员工,企业也要以“感恩”的心态来对待,毕竟员工曾经在企业工作了一段时间,也做出了一定的贡献。企业要和离职员工“好聚好散”。

第五,要加强对离职员工的管理。企业可以建立对于一些因为客观原因离开企业的员工的离职档案,定期或不定期地和他们联系,了解他们的动态,也告知公司的发展,希望能够还有一些合作的机会,比如推荐人才、业务合作等。

第11章 人员优化管理:“掉链子”员工是否还要将就

11.1 人员优化的管理价值

人员优化是指人力资源结构分析和优化调整。人力资源结构分析涉及年龄结构、知识学历结构、在职工作年限结构等,是反映一个组织人员配置状况的科学工具。优化调整,是指在人力资源结构分析的基础上,根据企业发展实际和岗位编制流程,科学地编制岗位及人员,围绕“提高胜任能力,提升组织绩效”而采取的方法和步骤。简言之,人员优化就是通过科学的途径,稳定和激励优秀员工,挖掘合格员工的潜力,同时淘汰不适应公司发展、工作积极性不高或经常性违纪的员工。

对于一个企业,即使每位员工的能力都很强,也不意味着企业总体的人力资源能力就很强。人力资源的强弱并不完全取决于每一位员工能力的强弱,而是与企业对其所拥有的员工的配置情况有很大的关系。如果配置合理、恰当,“三流的人”可能干成“一流的事”;反之,如果配置不合理、不恰当,“一流的人”也许只能干成“三流的事”。

由于各种各样的原因,一般来说,大多数企业的人力资源配置都没有达到最优状态。比如,企业在不断发展和变化,员工也在不断发展和变化,原先合理的配置过一段时间可能就变成不合理。因此,为了更好地盘活公司的人力资源,有必要从人员配置入手,根据公司的发展变化,及时对公司人力资源配置进行优化,实现最优配置。

实现人员最优配置的根本就是要实现“人岗相宜”,即每个人都做自己最擅长、最喜欢做的事,每个岗位的工作都由最适合的人负责完成。

 

精通篇
第12章 员工沟通管理:90%的问题来自沟通

12.6 如何化解沟通中的冲突

冲突也是沟通。由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内部都无法避免。而一定价值观下的组织在遇到冲突时的应对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一,而且无论解决得如何,他们总会有一些挫折感,自责没有将事态消灭在“苗头”阶段。事实上不必这样耿耿于怀,冲突与书信、会议一样,也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质,就可以放松一下紧绷的神经了。

冲突的主要事例可以分为以下三类。

1. 部门内部长期合作共事的人员冲突,涉及方自己调解是上策

因为冲突双方同在一个部门工作,日常接触最多,彼此比较了解,对产生矛盾的根源和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸,开诚布公地交流,以工作为重,仍然有希望继续做同事。而且,如果能够自己解决困境,也能够将破坏性减到最小,也不失为挽回局面的一种方式。否则,闹得不可开交,势必影响以后的长期合作,而且让上级经理头痛心烦,这个影响就太差了。经理们在应对需要长期合作的人员之间的冲突时,应促使其尽量自行解决,达成共识即可,能不介入就不介入。

这样的冲突如果能够自行解决,无疑可以使双方增进了解,也能够学会为对方着想,体谅和尊重对方,双方在待人接物和与人沟通、协作上的成长是必然的。

2. 在流程上有上下游关系的人员冲突,以流程改善、明确职责为主

这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满意,多次旁敲侧击、私下提醒均无效,就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明,所以双方会互相推诿、扯皮、指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候,忽视由于感情色彩而引发的冲突细节,而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺,职责分清楚之后,再加以调解个人情绪,应该会有不错的效果。

当然,有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程,可以一了百了的。冲突的事态发展会出现周期性,流程的改进也在不断地发展、完善,直至实践证明其流程确实很有效,就可以将这个流程固定,加以控制。如果经过多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求,那么应该考虑是否换人了。

3. 立场对立的部门的人员冲突,以经理个人的沟通、减压为主

例如软件项目的开发部和测试部,由于职责不同,必然对立,但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中,双方由于认识上的不一致,冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的,一般争论完就过了,下次照样讨论或者争论,并不影响工作进展,这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方,达成默契,认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点,互相挑对方话语中的毛病,甚至干脆破罐破摔,这就会影响工作进展,经理必须出面调停已经处于“冷战”或者“热战”状态的双方。

处理这样的冲突时,有的部门领导一听到这样的消息,就把方方面面涉及的人员都请到一起,像谈判一样分列两厢,开始沟通。这样做也许会有效果,可惜我没有看到很有利的例证。通常,人越多,尤其领导越多,大家讲话越是小心,小心翼翼地思考每一句话,不会表现出自己不讲道理,或者没有考虑对方利益,让领导们看轻了自己等。这样遮遮掩掩,如何根除问题?最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”,但是根源不除,难免今后重燃战火。我觉得如果得到消息的经理,能够分别私下了解每位当事人的心绪和事态发展,也许能够化解问题于无形。倾听,还是倾听,听当事人诉苦,让他说出自己如何被对方挑衅、刺激得火冒三丈。等他发泄完,他自然会把话题转到工作上的,这时候,他已经能够自己分析出问题的来龙去脉。一个巴掌拍不响,双方都会有些举动刺激了对方,经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在,对双方稍做善意的提醒。冲突也是沟通,了解对方的方式,经过这次冲突,双方对彼此的性格特点也加深了了解,在以后的相处中应该能够选择让对方比较容易接受的方式,工作还是会在比较平和的环境下开展。

双方过于较真儿,也是工作压力大的表现,经理要想办法缓解当事人的压力,如组织团队活动或者增加人手、调整进度等。冲突背后的事情还真不少呢!

这种调解方式,让双方在情绪上、自尊心上都很容易接受,效果还不错。比起大动干戈的处理方式,也算是“无招胜有招”了。

冲突不可怕,经理自己先不要被吓趴下或者累趴下。我们每个人都会遇到冲突,理性地处理冲突,从冲突中学习,大家都在冲突中成长,日后的工作必然开展得更加顺利,减少发生冲突。

12.7 如何处理集体辞职或罢工

员工集体辞职或罢工可以说明一个很严重的问题:企业的管理系统出现严重的问题,才会引起员工的强烈不满。他们觉得该企业不能给他们提供更高的发展平台或者是管理者的管理方式引起他们的不满,因此也许工作强度只是他们辞职的一个借口。 

在员工集体辞职或罢工时,建议采取以下措施。 

首先,如果企业的业务不是特别紧急,建议短期暂停业务,先进行内部治理,完善企业制度、人力政策、公司结构等。如果企业的业务特别紧急,尽量从其他地方抽调一两个人先暂时顶替着,必要时作为高层主管也需要去顶替,总而言之,不能让公司的正常业务受到影响。

其次,通过面谈或发放匿名问卷调查表的方式了解员工辞职的最根本原因,“蹲下身子”去和员工交流,听取员工意见,了解真实情况。

然后,召开高层会议,研讨解决办法,落实实施。企业对于集体辞职或罢工的员工要分清楚牵头者、组织者、参与者、跟随者。企业可以安排一些“德高望重者”对每一类员工进行单独面对面的谈话,分而治之,拉拢一批,打击一批。对于那些参与者或跟随者,企业要诚恳地与其面谈,尽力挽留;甚至可以适当提高这部分员工的工资福利等各方面待遇,尽量把他们从辞职或罢工的悬崖上拉回来。对于牵头者和组织者,企业要严厉打击,及时以“严重违纪”为由解除其劳动合同。一方面让其尽快离开团队,避免其负能量的蔓延,另一方面也“杀鸡给猴看”,告诫部分员工这类人不会有“好下场”,起到震慑其他员工的作用。

接着,抓紧时间在各大招聘网站和报刊上发布招聘新员工的信息,使招聘信息被求职者所了解;制作精美的招聘海报去人才市场进行现场招聘,以吸引求职者的眼球,从而达到招聘的目的。 

另外,对录用的新员工进行必要的上岗培训,为了节约时间,提前做好各岗位的工作说明书,发放给每位新员工,让其了解他的工作任务、职责权限、岗位关系以及岗位任职资格条件,这样经过短时间的培训就可以上岗了。 

最后,为了防止这类事情再次发生,必须做好各种防范工作。比如完善人力资源管理制度,进行恰当的人文关怀。作为一名管理者,要学会“胡萝卜加大棒”的管理原则,不能总是使用“大棒”去约束员工,还需要时不时地给员工“胡萝卜”。学会“蹲下身子”去跟员工交流,学会换位思考,关心员工,多用表扬鼓励员工来代替责骂惩罚员工。

 

第15章 中长期激励管理:给员工以希望和动力

15.4 非上市公司的主要激励模式

股权激励模式目前主要存在于上市公司中,这方面的法律规定也比较完善。然而随着公司治理结构的快速发展,越来越多的非上市公司也在采取股权激励的方式来吸引和留住核心人才。但对于非上市公司的股权激励,目前我国尚缺乏明确的法律法规指引。

1. 上市公司与非上市公司的主要区别

上市公司是指所发行的股票经过证监管理部门批准后在证券交易所上市交易的股份有限公司。非上市公司是指其股票没有上市,股票无法在证券交易所交易的股份有限公司。广义的非上市公司也包括有限责任公司。

上市公司和非上市公司的主要区别如下:

上市公司相对于非上市股份公司而言对财务披露要求更严格;

上市公司股份可以在证券交易所中挂牌自由交易流通,非上市公司不可以;

上市公司和非上市公司的问责制度不一样;

上市公司通过公开发行增发股票能达得社会资源整合的目标,非上市公司则没有这个权利;

上市公司是通过证券交易市场来形成的,而非上市公司则通过各种场外市场来形成。

2. 非上市公司的股权激励方案的制定方法

从股权激励的具体方式来讲,上市公司股权激励一般是以限制性股票和股票期权的方式来实现的。而非上市公司股权激励则更加灵活多样,除股权激励形式外还可以采用非股权激励方式,例如虚拟股票、增值权以及企业经营分红计划等。

非上市公司的股权激励的常见方式有:股票赠予方式、股票购买方式、期股和虚拟股份等,其收益来源则是企业经营的利润。

(1) 股票赠予方式。股票赠予方式是指公司现有股东拿出部分股份一次性或分批赠予被激励对象,在赠送股票时公司可以通过契约设置股票赠予的附加条件,比如要求被赠予者必须签订一定期限的劳动合同、必须在设置考核期内完成约定的考核业绩指标等;赠予者也可以不设置附加条件而采用无偿赠送的方式。

(2) 股票购买方式。股票购买方式是指公司现有股东拿出一部分股份授予被激励者,但被激励者需要出资现金或用知识产权(例如专利等)交换获得股份。被激励者获得的是完整的股权,拥有股份所具有的所有权、表决权、收益权、转让权和继承权。对于非上市公司而言,购买股份的价格可以是买卖双方认可的任何价格,但通常为每股净资产或相关的价格。股票购买计划可以提高被激励者的归属感和成就感,同时实现激励、约束和角色转换的目的。

(3) 期股方式。期股方式是指公司现有股东一次性给予被激励者一定数额股份的分红权和表决权(这部分股份称为“虚股”),被激励者按事先约定的价格用所得红利分若干年购买这部分“虚股”,将之转化为实股(即“行权”)。被激励者所得分红如果不足以支付购买“虚股”所需要的资金则可另行筹措资金补足购买“虚股”的资金,无力购买部分可以放弃行权。

(4) 虚拟股份。虚拟股份是指公司现有股东授予被激励者一定数额的“虚拟股”,被激励者不需要出资可享受公司价值的增长,分享增长利益的获得需要公司支付,不需要设计股权的退出机制,但是被激励者只有分红权,没有表决权、转让权和继承权。被激励者离开公司将失去继续分享公司价值增长的权利;公司价值下降,那么被激励者将得不到收益;此外被激励者如果绩效考评结果不佳将影响虚拟股份的授予和生效。

3. 非上市企业股权激励方案流程

非上市公司股权激励的主要流程如下所述。

(1) 确定激励对象。通常为企业高管、核心研发和核心管理人员以及销售骨干,如果被激励对象是国有企业高层,须根据《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》来实施股权激励。

(2) 确定激励数量。新《中华人民共和国公司法》规定,经股东大会决议,公司可以收购本公司股份,并将股份奖励给本公司职工;收购本公司股份不得超过本公司已发行股份总额的5%。

(3) 确定股权激励模式。根据激励的目的和所在行业的竞争情况以及企业客观实际选择适合自身的激励模式。

(4) 确定股票(股份)价格。一般为确定授予价格和退出价格,对于股权激励的价值衡量,行权价格固定还是浮动等问题,则是非上市企业和上市企业共同面对的问题。

(5) 确定激励周期。一个完整的股权激励计划可以称为一个周期,一般包括激励方案制定、授予、等待、行权、禁售和解锁等。

(6) 确定股票和股份来源。确定用于股权激励的股票(股份)的来源,而用于股权激励的股票和股份主要来自原股东出让、增发新股、公司回购股份以及发行新股时专门预留等。

(7) 确定资金来源。即确定购买激励股份的主要资金来源,常见的主要资金来源为被激励对象直接出资(无条件授予除外),被激励对象以奖金或分红抵扣以及企业对被激励者进行资金上的资助。

(8) 股权激励方案的制定。上述关键要素确定后,企业就可以制定完整的股权激励方案并开始实施。

4. 非上市公司实施股权激励必须解决的问题

(1) 股东进退机制的问题。随着公司的发展,公司经营管理者及其他核心骨干员工中有的员工会离开公司,新的核心骨干员工加盟公司。根据员工持有股份的设计目标,离开公司的员工就要退出股份而新进来的核心员工应持有股份,由于企业属于非上市公司,所涉及的股东进退机制很难理顺,操作起来比上市公司要复杂得多。

(2) 购买股权的资金来源问题。很多企业的员工通常不具备掏出太多资金进行大额股权行权的支付能力,因此企业有必要提供一定程度上的财务支持,或容许以非现金的形式完成行权。如果在涉及含国有股权的公司采取非现金行权,容易有私分国有资产之嫌。根据《中华人民共和国担保法》第七十八条规定,上市公司是比较容易进行质押贷款的,但非上市公司股权质押必须经该公司全体股东半数同意,而银行也不接受非证券登记机构登记的股权做质押贷款,这样员工购买股权的资金比较难解决,严重影响公司股权激励计划的顺利实施。

(3) 公司价值有效评估问题。按照经济学的观点,公司的价值只有投入市场才能通过价格表现出来,但是非上市公司要评估其价值却要难得多,目前大多数公司以净资产作为评价标准,但是净资产会计处理方式不同导致公司价值差异很大,无法真实地反映公司的长期价值。

【案例15-1】华为的员工持股制度

华为作为非上市公司,该公司内部运作的员工持股制度是非常成功的。

华为成立之初企业经营是非常艰难的,没有任何背景,有大量的研发资金投入需求,还要为吸引和留住核心研发人才支付高薪,在很多企业管理者看来几乎是不可能的。华为早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。总结起来,华为的内部持股发展,主要经历以下几个阶段。

1990年,华为开始尝试员工持股制度,在当时的股权管理过程中,华为将这种方式明确为员工集资行为,参股价格为每股10元,以税后利润的15%作为股份分红,向技术和管理骨干配股,这种方式为企业发展赢得了宝贵的积累和发展资金。

1997年,深圳市颁布《深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定》,华为参照这个规定进行员工持股制度改制完成第一次增资。华为当时在册的2 400多名员工的股份全部转到华为公司工会的名下,占总股份的61.8%。内部持股与员工工资、年终奖金以及退休金等一起共同构成华为的薪酬体系,这次改革后华为员工股的股价为1元/股。这段时期华为已进入高速增长时期,随着每年销售额的爆发式增长,员工股回报率正常情况下都能达到70%以上,华为以高薪及员工持股激励政策形成强大的人才吸引力,这套激励体系为华为聚集了大批优秀人才。

2001年,华为对其股权制度进行调整变革,将内部员工股更名为“虚拟受限股”,改制后员工不再配发1元/股的原始股票而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按2001年末公司净资产折算每股价格增值到2.64元/股。员工离职时必须按上年股价将股权转让给公司回购,随着公司规模的扩大,华为的股权激励逐渐向少数核心员工及优秀员工倾斜,对于大多数普通员工中长期激励则采取以原有股票分红权为主同时减少新增配股的方式。华为公司的员工持股计划经历了自由产生到逐步规范化的发展过程。

【案例分析】华为员工持股计划成功的主要原因

1. 华为的成功源自企业经营管理理念的成功:华为把企业利益与员工收益捆绑在一起共同组成利益共同体,让内部持股起到应有的激励效果,达到股东与员工的双赢。

2. 持续的高分红、高配股:为减少支付现金红利造成的财务压力,华为在每年高额分红的同时向员工高额配股,这样做的好处可谓一举多得,一是坚定了员工持有和购买股票的信心,二是减轻了公司因分红给公司带来的现金压力。

3. 华为独特的企业文化:华为的企业文化是奖励认同公司价值观的员工,对于那些对公司抱有怀疑态度的不坚定分子是不会被重用的,这样的文化氛围进一步为华为员工持股计划提供有力支撑。

目录

第1篇 入门篇

第1章 员工入职管理:快乐工作从入职满意开始  2

1.1 新员工入职前的精心准备  4

1.2 新员工报到与入职指引  7

1.3 新员工告知与入职资料审查  8

1.4 新员工的入职培训  10

第2章 员工劳动合同管理:与员工先小人后君子  12

2.1 劳动合同包含的主要内容 12

2.2 如何订立劳动合同  14

2.3 如何变更劳动合同  17

2.4 如何续订劳动合同  18

2.5 如何解除/终止劳动合同  20

第3章 员工档案管理:小数据关键时发挥大作用 37

3.1 员工档案信息管理的重要意义  37

3.2 员工档案信息的主要内容  38

3.3 如何建立/管理员工档案  39

3.4 员工档案信息管理的价值  40

3.5 员工档案信息管理的保密  41

3.6 员工外部档案的管理  42

第4章 员工考勤休假管理:如何做到严要求松管理  47

4.1 考勤休假管理的主要原则  47

4.2 考勤休假管理的主要内容  48

4.3 国家关于工作时间、节假日及假期的规定  49

4.4 考勤休假管理的法律风险及应对  52

4.5 考勤管理模式的选择——固定考勤与弹性考勤  54

第5章 员工福利管理:幸福来自福利的公平 56

5.1 员工福利的意义  56

5.2 福利管理的原则  58

5.3 常见的福利及分类 59

5.4 日常员工福利的实施  62

5.5 福利管理的趋势及应对  68

5.6 用“心”做好福利管理  69

第2篇 提升篇

第6章 员工行为规范管理:没有规矩不成方圆  72

6.1 员工行为规范的制定原则  72

6.2 员工行为规范的主要内容  73

6.3 员工行为规范的实施和应用 74

第7章 员工离职管理:让员工笑着离开企业  80

7.1 员工辞职的应对流程  82

7.2 辞退员工的处理流程  83

7.3 员工离职流程与手续  86

7.4 离职补偿金的法律规定  90

7.5 特殊离职情形的处理  91

7.6 企业离职管理的思考 93

第8章 实习生管理:人才储备的后备队伍  95

8.1 实习生管理概述  95

8.2 实习生招聘准备  96

8.3 实习生招聘渠道  97

8.4 实习生选拔标准  100

8.5 实习生日常管理  101

8.6 实习生管理法规  107

第9章 员工健康管理:你的健康我做主  109

9.1 员工健康管理的重要作用  109

9.2 员工健康管理的原则   111

9.3 员工健康管理的内容  112

9.4 员工劳动保护和职业病防治  113

9.5 员工健康管理的实施  115

9.6 员工心理健康的意义  116

9.7 员工心理健康的管理  117

第10章 员工异动管理:唯一不变的就是变化  119

10.1 员工异动管理概述  119

10.2 如何实施员工晋升  120

10.3 如何处理员工降级  123

10.4 员工平级调动与内部劳动力市场  126

第11章 人员优化管理:“掉链子”员工是否还要将就  130

11.1 人员优化的管理价值 130

11.2 人员优化的管理原则 130

11.3 人员优化的管理流程 131

11.4 实施人员优化应注意的问题 132

11.5 人员优化中法律风险的防范 133

第3篇 精通篇

第12章 员工沟通管理:90%的问题来自沟通  140

12.1 员工沟通在管理中的重要价值  140

12.2 如何建立高效的员工沟通渠道  140

12.3 如何操作总裁接待日及总裁信箱 143

12.4 如何开展员工合理化建议工作  143

12.5 如何处理员工投诉或申诉  144

12.6 如何化解沟通中的冲突  145

12.7 如何处理集体辞职或罢工  147

第13章 员工职业生涯规划:你的发展我来安排  148

13.1 员工职业生涯规划的价值  148

13.2 员工职业生涯规划的原则  150

13.3 员工职业生涯规划的分类 151

13.4 如何实施职业生涯的规划  153

13.5 职业生涯发展技巧18则  156

第14章 人才梯队建设:不要让关键人才断层  158

14.1 人才梯队在企业中的价值  158

14.2 人才梯队建设的内容  160

14.3 如何进行人才梯队的选拔  161

14.4 如何进行人才梯队的培养  168

14.5 人才梯队建设的关键应用  174

第15章 中长期激励管理:给员工以希望和动力  180

15.1 中长期激励的主要管理方式  180

15.2 中长期激励的重要意义  182

15.3 员工中长期激励的主要内容 184

15.4 非上市公司的主要激励模式 186

15.5 上市公司的中长期激励模式  190

15.6 股权激励实施的注意事项  200

第16章 制度建设管理:避免随意管理员工及法律风险 202

16.1 制度建设的重要意义  202

16.2 制度建设的主要内容  203

16.3 制度建设的法律规定  204

16.4 制度建设的流程步骤  206

16.5 如何撰写规章制度  209

第17章 和谐劳动关系管理:和谐社会你我共同努力 211

17.1 绝对不能僭越法律底线  211

17.2 充分发扬民主管理  216

17.3 企业文化管理  223

17.4 强化雇主品牌管理  228

17.5 好聚好散而不是人走茶凉  234

附录A 中华人民共和国劳动法  236

附录B 中华人民共和国劳动合同法  247

附录C 中华人民共和国劳动合同法实施条例  261

附录D 中华人民共和国社会保险法  267

附录E 中华人民共和国劳动争议调解仲裁法  280

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